1、 簡述年薪制的概念。

( 1)年薪又稱年工資收入,是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式,它是以年度為考核周期,把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。

(2)根據(jù)西方企業(yè)年薪制的設定慣例,凡是享受年薪制的員工都是高薪階層,應該對企業(yè)負有較大的責任,也應做出較大的貢獻。所以,凡是享受年薪 制的人員具有以下特點:不受法定工作時間的限制,自愿加班是很普遍的現(xiàn)象,當然也沒有加班工資。與其相對應的是適用于“藍領階層”的計件工資制和小時工資 制。

(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風險收入)兩部分。基薪的確定因素包括兩部分,一部分是企業(yè)的經(jīng)濟效益,另一部分是企業(yè)(資 產)經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當?shù)匚飪r和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風險收入以基薪為基礎,由企業(yè)的經(jīng)濟效益情況、生產經(jīng)營的責任輕重、風險程度 等因素確定。風險收入部分視經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放,可能超過原定額,也可能是負數(shù),從基薪或風險抵押金中扣除。兩部分收入的發(fā)放方式不同,風險收入一般以 日歷年作為計發(fā)的時間單位,基薪采取分月預付的方法,最后根據(jù)當年考核情況,年終統(tǒng)一結算,超出應得年薪而預支的部分退回。

2、 企業(yè)集團的概念是什么?

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體,通過產權關系和生產經(jīng)營協(xié)作等多種方式,由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

3、 舉例說明企業(yè)如何將員工和不同的成熟曲線對應起來。

企業(yè)可以按照績效水平把員工分為三類——優(yōu)秀、勝任和合格,那么,優(yōu)秀群體(績效水平最高的25% 的員工)大概按照以75%標記的曲線獲得工資,勝任群體( 中間的50% 的員工)大概按照以50%標記的曲線獲得工資,合格群體(績效水平較低的25% 的員工)大概按照以

25%標記的曲線獲得工資。

4、 簡述勞動爭議訴訟過程中應當密切關注的事項。

( 1)勞動爭議訴訟的當事人。

(2)訴訟請求。

(3)勞動爭議訴訟的相關時效規(guī)定。

(4)勞動爭議訴訟案件的管轄。

(5)終局裁決案件的訴訟。

(6)關于工傷認定爭議的訴訟。

5、 按照美國著名經(jīng)濟學家威廉姆森的分析,簡答企業(yè)組織結構的基本類型。

( 1)U型組織結構。u型是一元結構,u型組織結構產生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段,是最基本的組織結構,特點是管理層級的集中控制。

(2)H型組織結構。H型組織結構即控股公司結構,嚴格地說,它并不是企業(yè)的組織結構形式,而是企業(yè)集團的組織形式。

(3)M型組織結構。M型組織結構是當今大企業(yè)中最常見的組織結構,也是復雜程度最高的組織結構,通常分為事業(yè)部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。

6、 簡述成對列舉法的.含義和步驟。

成對列舉法是把任意選擇的兩個事項結合起來,成對列舉其特征,或者把某一范圍內的事物一一列舉,依次成對組合,從中尋求創(chuàng)新設想。具體實施步驟如下:

( 1)列舉,把某一范圍內所能想到的所有事項依次列舉出來。

(2)強迫聯(lián)想,任意地選擇其中兩項依次組合起來,想象這種組合的意義。

(3)對所有的組合作分析篩選。

7、 簡述股票期權贈予計劃包括的內容。

( 1)參與范圍。

(2)股票期權的行權價。

(3)股票期權的行使期限。

(4)贈予時機與授予數(shù)量。

(5)股票期權行權所需股票來源。

(6)股票期權的執(zhí)行方法。

(7)對股票期權計劃的管理。

8、 簡述年薪制的特點。

( 1)適用范圍較為特定。年薪制適用于特定的對象,包括企業(yè)的經(jīng)營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創(chuàng)造性人才,比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、 項目管理人員等。這些人具有如下特點:素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值 難以在短期內體現(xiàn)。年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績,同時更取決于接受者所具備的能力和貢獻潛力。

(2)支付周期較長。一般是以年為周期,這是和其考核相關的,對于絕大部分的年薪制適用人員,都是以企業(yè)經(jīng)營年度為周期,對于一些科研人員、項 目開發(fā)人員,這個周期也可能是半年、一年半、兩年或更長,雖然不一定正好是一整年,但是都具有周期較長這個特點,因此也被歸類為年薪制。

(3)收入存在一定風險。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的,因此具有較大的風險和不確定性。

9、 在強調個人自主發(fā)展的模式下,簡答訂立個人職業(yè)生涯規(guī)劃的具體程序的要點。

( 1)企業(yè)通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動讓員工了解崗位設置、各崗位的任職資格以及員工個人發(fā)展方面的政策。

(2)員工進行自我評價。

(3)員工向直接主管報告自己的發(fā)展目標。

(4)直接主管與員工面談,確定員工的目標是否符合企業(yè)的需要和個人的情況。

(5)雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃。

(6)實施培訓。

(7)反饋、評價。

10、 簡述組織職業(yè)生涯管理的原則。

(1)利益整合原則。利益整合,即不同方面、不同主體的利益的有機結合。在職業(yè)生涯管理方面,利益整合是指員工利益與組織利益的整合,也包括與 社會利益的結合。顯然,這種整合不是犧牲員工的利益,而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關系,尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點。

(2)機會均等原則。在職業(yè)生涯管理方面,機會均等原則要求企業(yè)在提供有關職業(yè)發(fā)展的各種信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時秉持公開、公正原則,保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現(xiàn),是維護管理人員整體積極性的保證。

(3)協(xié)作進行原則。在職業(yè)生涯開發(fā)中,如果組織與員工缺乏溝通,互不理解,難以配合,則可能給雙方帶來風險。職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成,使上下級相互信任,這樣才有利于組織與員工雙方的發(fā)展。

(4)時間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯發(fā)展周期,職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內容就必須分解為若干個階段,并劃分到不同的時間段內完成。時間梯度原則是由不同的時間階段構成的,每一時間階段又有“起點”和“終點”,即“開始執(zhí)行”和“達成目標”兩個時間坐標。

(5)發(fā)展創(chuàng)新原則。職業(yè)生涯規(guī)劃中的發(fā)展創(chuàng)新原則是指在人的職業(yè)生涯發(fā)展及組織的職業(yè)生涯管理中提倡發(fā)現(xiàn)和解決新的問題或用新的方法處理常規(guī) 問題。發(fā)揮員工的創(chuàng)造性這點,在確定職業(yè)生涯目標時就應得到體現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作,并不是制定一套規(guī)章程序,讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成,而 是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能,達到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。一個人職業(yè)生涯的成功,不僅僅是職務上的提升,還包括工作內容的轉換或增加、責任范 圍擴大、創(chuàng)造性增強等內在質量的變化。

(6)全面評價原則。為了做到對員工的職業(yè)生涯發(fā)展狀況和組織職業(yè)生涯管理工作狀況有正確的了解,要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業(yè)生涯進行全面的評價。在評價中,要特別注意下級對上級的評價。