管理學(xué)試題及參考答案
管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科，是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。以下是由陽光網(wǎng)小編整理關(guān)于管理學(xué)試題的內(nèi)容，希望大家喜歡!
管理學(xué)試題
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、什么是控制?它有哪些基本類型?
2、什么矩陣組織結(jié)構(gòu)?簡述矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)?
3、簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論?
4、什么是企業(yè)文化?它的核心內(nèi)容是什么?
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、聯(lián)系實(shí)際談?wù)劄槭裁匆M(jìn)行組織變革?組織變革有那些類型?
2、激勵(lì)的理論有哪些?聯(lián)系實(shí)際談?wù)劯鞣N理論在企業(yè)管理中應(yīng)如何應(yīng)用?
三、案例分析題(共50分)
阿迪達(dá)斯(Adidas)的經(jīng)營戰(zhàn)略
如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初,你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯(Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。
阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。
20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。
20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brooks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額接近140億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。
1993年，法國商業(yè)家族的杰出后裔路易達(dá)福接管公司成為公司董事長，路易達(dá)福購下阿迪達(dá)斯后，對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了脫胎換骨的改造，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國會(huì)計(jì)制度，并發(fā)揮自己的國際管理才能，公司財(cái)務(wù)總經(jīng)理是澳大利亞人，國際市場部的經(jīng)理是瑞典人。他將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國、印度和泰國。并賣掉歐洲的一些工廠。1994年人員消減到4600人，他雇傭了耐克過去的產(chǎn)品設(shè)計(jì)家彼特摩爾作為設(shè)計(jì)部主任，并在德國建立了設(shè)計(jì)工作室，以滿足歐洲市場;在波蘭、俄勒岡的設(shè)計(jì)室則負(fù)責(zé)美國市場。然后，他冒險(xiǎn)將廣告支出增加了一倍。實(shí)踐證明阿迪達(dá)斯現(xiàn)在從事的市場策略非常正確，年輕一代的人們將阿迪達(dá)斯作為一種象征充滿生命力的品牌，而且公司在服裝裝飾上尤其具有實(shí)力。
阿迪達(dá)斯的唯一致命弱點(diǎn)仍在于美國市場，在美國他落后于耐克和銳步。近些年，阿迪達(dá)斯重新重視其在美國的業(yè)務(wù)。行家們確信，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)在趨向飽和。這對行業(yè)內(nèi)的競爭者們都形成了爭奪市場份額以保持增長率的壓力，這意味著爭奪美國鞋業(yè)市場制高點(diǎn)的競爭將更為艱苦。
2005年8月3日，世界第二大體育用品制造商阿迪達(dá)斯宣布，將以38億美元收購運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝制造商銳步國際有限公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運(yùn)動(dòng)品制造商，全球排名第三，在美國本土乃至全球范圍內(nèi)都有極大影響力。該收購案還需分別獲得美國和歐盟的監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及兩家公司股東的批準(zhǔn)。阿迪達(dá)斯及銳步方面均表示，收購最終可能在2006年的上半年完成。
阿迪達(dá)斯將以每股59美元的價(jià)格收購銳步的股份。這一價(jià)格比銳步股票8月2日的收盤價(jià)(43.95美元)高出了34%。此外，阿迪達(dá)斯還將擔(dān)負(fù)起銳步約5.5億美元的債務(wù)。
阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納表示：“今天宣布的消息標(biāo)志著我公司一個(gè)重要的.戰(zhàn)略里程碑。將世界體育用品行業(yè)兩大最受尊敬的知名公司聯(lián)合起來是一次千載難逢的好機(jī)會(huì)。”他還表示，合并將使公司在全球范圍內(nèi)的觸角得以延伸，并大幅推動(dòng)北美地區(qū)市場份額的增長。公司的美國業(yè)務(wù)在第二季度扭轉(zhuǎn)了頹勢，利潤的增長快于銷售的增長。“如果我們在未來3年內(nèi)保持這樣的增長勢頭，占領(lǐng)美國市場20%份額的目標(biāo)自然就變得切實(shí)可行了。”通過收購銳步，阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動(dòng)鞋市場的份額將成倍增加到20%。耐克目前仍是美國運(yùn)動(dòng)鞋市場的龍頭老大，去年的銷售額達(dá)到9.07億美元，坐擁美國運(yùn)動(dòng)鞋市場的半壁江山。
受高效運(yùn)動(dòng)鞋和新市場推廣策略的帶動(dòng)，銳步第二季度銷售情況火爆，利潤猛增71%。與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯第二季度凈利潤增長了30%，季度利潤更是從去年同期的4500萬歐元飆升到6700萬歐元。季度銷售總額也從去年的14億歐元上升到15.2億歐元。
公司合并后將大幅縮小同耐克在美國市場份額上的差距。據(jù)國際體育用品制造商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2004年耐克在美國運(yùn)動(dòng)鞋市場上的占有率約為36%，而阿迪達(dá)斯和銳步分別為8.9%和12.2%。耐克最近一個(gè)財(cái)年的全年銷售額接近140億美元，而阿迪達(dá)斯和銳步去年全年的銷售額分別為81億美元和40億美元。
回答問題：
1、什么是企業(yè)環(huán)境分析?包括那些內(nèi)容?
2、針對阿迪達(dá)斯內(nèi)﹑外部環(huán)境做SWOT分析。
3、什么是企業(yè)的戰(zhàn)略?什么是戰(zhàn)略管理?
4、阿迪達(dá)斯應(yīng)該在未來啟用什么樣的公司戰(zhàn)略﹑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?
5、阿迪達(dá)斯應(yīng)該如何在歐洲和美國實(shí)施戰(zhàn)略?
管理學(xué)試題答案
一、 簡答題
1、控制是指對員工的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，判定組織是否正朝著即定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展，并在必要的時(shí)候及時(shí)采取矯正措施。控制按照其控制點(diǎn)的不同，可把控制分為：事前控制、即時(shí)控制、事后控制。按糾正措施的環(huán)節(jié)分為：現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制。按控制的原因或結(jié)果分為：直接控制、間接控制
2、矩陣型組織結(jié)構(gòu)指按照職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按項(xiàng)目(任務(wù)或產(chǎn)品)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式。矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)：把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成;把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào);在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)組織中，有助于專業(yè)知識(shí)與組織職權(quán)相結(jié)合;非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長期化。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難;專項(xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。專項(xiàng)任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。
3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論，主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果。幾種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有：菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑—目標(biāo)理論。
4、企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則。只有在共同的價(jià)值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價(jià)值目標(biāo)。
二、 論述題：
1、組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：
第一，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國名經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。第二，企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化。第三，企業(yè)本身成長的要求，企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同。
組織內(nèi)變革的四種類型分別是：產(chǎn)品與服務(wù)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化、技術(shù)。每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化、技術(shù)，它們能夠幫助企業(yè)在特定市場中獲得最大的影響力。
2、激勵(lì)理論主要研究人動(dòng)機(jī)激發(fā)的因素、機(jī)制與途徑等問題，可劃分為三大類：第一，內(nèi)容型激勵(lì)理論，其重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”。第二是過程型激勵(lì)理論，其重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”。第三，行為改造理論，其重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的，主要包括斯金納的強(qiáng)化理論。
需要層次論、雙因素論、公平理論在企業(yè)運(yùn)用的較多。例如，員工在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。企業(yè)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望有一個(gè)良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等，所以針對不同的人要有不同的激勵(lì)措施，把精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)手段相結(jié)合。另外，公平是有效激勵(lì)的一個(gè)重要原則。要求企業(yè)的管理者正確運(yùn)用公平理論，必須保持清醒的頭腦，既要維護(hù)整個(gè)國家和集體的利益，又要維護(hù)職工的具體利益。在具體實(shí)施利益的分配時(shí)，應(yīng)既要以公平為出發(fā)點(diǎn)，又要周密思考，廣泛征求下屬的意見，科學(xué)使用分配手段，盡力作到使勞動(dòng)者的利益所得公正合理。
三、 案例分析題
1、 企業(yè)環(huán)境分析是指影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各種外部因素的總稱，分為：a.直接環(huán)境又稱為企業(yè)的微觀環(huán)境，是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)參與者的總稱，包括供應(yīng)商、中間商和顧客、競爭對手。b.間接環(huán)境因素又稱為宏觀環(huán)境因素，是指對企業(yè)的經(jīng)營帶來間接影響的環(huán)境因素的總稱。包括：人口因素、宏觀經(jīng)濟(jì)因素、自然環(huán)境、科技環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境。
2、1)優(yōu)勢S：作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，阿迪達(dá)斯是市場的主導(dǎo)品牌，占有市場份額高達(dá)70%，銷售面覆蓋全球。其優(yōu)勢在于試驗(yàn)，它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭，與奧運(yùn)會(huì)等重大國際賽事的長期合作互動(dòng)樹立了良好的品牌形象。
2)劣勢W：阿迪在很多方面看起來是屬于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期具有極高的效率，有利于決策的實(shí)施。但是當(dāng)成長為大型的跨國企業(yè)后，家族式管理會(huì)變得低效率，不利于企業(yè)的迅速而有效的決策和重大的戰(zhàn)略調(diào)整。第二，長時(shí)期的經(jīng)營模式的成功會(huì)造成管理層的自大心理，從而思維定式化，抵御環(huán)境不確定性的能力下降。當(dāng)慢跑運(yùn)動(dòng)開始流行，阿迪對于設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來說是個(gè)外行，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場，結(jié)果就是被耐克等競爭對手搶走了大面積市場份額。
3)機(jī)遇O：阿迪達(dá)斯以38億美元收購銳步，銳步是僅次于耐克的美國第二大運(yùn)動(dòng)品制造商，全球排名第三，在美國本土乃至全球范圍內(nèi)都有極大影響力。收購后兩大公司聯(lián)合將使公司在全球范圍內(nèi)的觸角得以延伸，并大幅推動(dòng)北美地區(qū)市場份額的增長，使得公司在美國業(yè)務(wù)利潤的增長快于銷售的增長。
4)威脅T：競爭者們都形成了爭奪市場份額以保持增長率的壓力，這意味著爭奪美國鞋業(yè)市場制高點(diǎn)的競爭將更為艱苦。而阿迪相對僵化的決策體制及因循守舊的技術(shù)研發(fā)模式，成為其迎合市場消費(fèi)者偏好變化的重大阻礙。競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向和競爭優(yōu)勢沒有引起阿迪的關(guān)注。
3、企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。戰(zhàn)略管理是指對公共組織在一定時(shí)期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配作出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。
4、公司戰(zhàn)略：阿迪達(dá)斯斥資30余億歐元收購美國銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動(dòng)品制造業(yè)霸主耐克公司，公司不僅在生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋而且在服裝上也很有實(shí)力，走多元化道路。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：走目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，阿迪達(dá)斯來說，把中國由制造工廠走向戰(zhàn)略市場。職能戰(zhàn)略：將廣告支出增加了一倍，將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國、印度和泰國，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國會(huì)計(jì)制度，并發(fā)揮自己的國際管理才能，在德國建立了設(shè)計(jì)工作室，以滿足歐洲市場。
5、阿迪達(dá)斯應(yīng)該以歐洲市場為主，一方面守住固有的市場優(yōu)勢，另一方面也不斷地進(jìn)行鋪墊工作。阿迪達(dá)斯并購其主要競爭對手之一美國的銳步集團(tuán)，從而打進(jìn)美國市場，大幅增加阿迪達(dá)斯在美國市場的份額。公司合并后將大幅縮小同耐克在美國市場份額上的差距。阿迪達(dá)斯還贊助的NBA球星來保持在美國市場的份額。
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