管理學(xué)試題及答案

　　管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科，是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。以下是由陽光網(wǎng)小編整理關(guān)于管理學(xué)試題的內(nèi)容，希望大家喜歡!

　　管理學(xué)試題及答案(一)

　　一、簡答題：(每題5分，共20分)

　　1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包括哪幾部分?各自的內(nèi)容是什么?

　　2、何謂管理幅度、管理層次?168

　　3、什么是矩陣型組織結(jié)構(gòu)?優(yōu)缺點(diǎn)各是什么?

　　4、領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么?

　　二、論述題：(每題15分，共30分)

　　1、三種基本競爭戰(zhàn)略是什么?并就一個真實(shí)企業(yè)分析其應(yīng)該采用何種競爭戰(zhàn)略?

　　2、聯(lián)系自己所在企業(yè)實(shí)際談何謂企業(yè)文化?企業(yè)文化的內(nèi)容有哪些?其核心是什么?

　　(專科不做此題)

　　三、案例分析題(共50分)

　　案例1：聚科公司的新型管理(每題4分，共20分)

　　有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，聚科公司就是這樣一個成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來的，職工沒有提出意見的機(jī)會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達(dá)8%，產(chǎn)品的退貨率為4、5%，公司的營業(yè)狀況每況愈下。

　　在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過反復(fù)討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進(jìn)工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實(shí)施了一些新的舉措。

　　首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理的講解了該公司的宗旨、目標(biāo)和各項(xiàng)政策與措施，使每個職工了解到遠(yuǎn)景規(guī)劃、具體要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。

　　其次，對公司高級管理人員的人選做出了新規(guī)定。過去公司一般都是從公司外選聘高級管理人員(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等)，而新的制度規(guī)定，公司高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔。

　　公司還新成立了一個工程管理部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的改進(jìn)工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項(xiàng)作業(yè)的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強(qiáng)了公司內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負(fù)責(zé)出版了一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時，公司領(lǐng)導(dǎo)都會向職工的家庭發(fā)出信件， 目的是使職工及其家屬了解這些重要措施的主要內(nèi)容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。

　　以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費(fèi)時而不費(fèi)錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現(xiàn)在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級主管從中任意挑選20名參加會議。公司規(guī)定，每個月參加會議的人員不得重復(fù)，因此在一年中有四分之一的職工至少都有一次機(jī)會當(dāng)面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。

　　由于采取了以上措施，聚科公司的工作發(fā)生以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37%;公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20%，間接職工減少了37%，高級主管人員從26人減少為18人;從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發(fā)生過罷工事件，職工申訴案件由以往平均每年45件減為5件;缺勤率由8%降為3、2%;產(chǎn)品退貨率由4、5%降為目前1、5%，聚科公司仍在積極設(shè)法各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。請根據(jù)所提供的材料，回答下面的問題：

　　1、印發(fā)職工手冊的作用在于：

　　A、使職工了解公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。

　　B、使職工正確理解公司的目標(biāo)。

　　C、使職工能夠自覺地將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)正確地結(jié)合起來。

　　D、以上都是。

　　2、公司新規(guī)定，高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔，做此規(guī)定的理由是：

　　A、以前從外部招聘的高級管理人員都不理想。

　　B、從內(nèi)部提拔的人與公司彼此互相都了解。

　　C、能夠激發(fā)公司員工的上進(jìn)心，提高職工的士氣。

　　D、獲得當(dāng)初對被提拔者的培訓(xùn)投資的回報(bào)。

　　3、公司新成立的工程管理部行使的主要是哪種職權(quán)?

　　A、直線職權(quán) B、職能職權(quán)和參謀職權(quán)。

　　C、職能職權(quán) D、參謀職權(quán)。

　　4、公司內(nèi)部出版刊物，作為公司領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通的渠道。這是一種什么樣的溝通方式?

　　A、正式溝通 B、非正式溝通

　　C、非語言溝 D、橫向溝通

　　5、公司職工和高級主管人員的減少，說明：

　　A、有人可能不適應(yīng)公司的這種變化而離開了，比如不能保證全勤等。

　　B、公司內(nèi)部適合擔(dān)當(dāng)高級主管之職的人太少，所以不能只有內(nèi)部提升，特別是對于高級主管的人選。

　　C、人員減少了，但效率卻提高了。

　　D、各級管理者的管理幅度都變小了，這是改革后出現(xiàn)的新問題。

　　案例2：(每題10分，共30分)

　　施迪聞是富強(qiáng)油漆廠的供應(yīng)科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點(diǎn)新名堂。

　　前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5%當(dāng)獎金，這5%是固定死了的，一共才那么一點(diǎn)錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)“多勞多得”原則，還要求搞什么‘重賞重罰，承認(rèn)差距’哩。可是談何容易，‘巧婦難為無米之炊’呀!總共就那么一點(diǎn)，還玩得出什么花樣?理論上是說要獎勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。可是你真的不給試試看，不給你造反才怪呢!結(jié)果實(shí)際上是大伙基本上拉平， 皆大歡喜，要說有那么一點(diǎn)差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎金也不多，有啥好計(jì)較的?可要是一個錢不給，他就認(rèn)為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦!一個是咱廠窮，獎金撥的就少;二是咱中國人平均慣了，愛犯紅眼病。”

　　最近，施科長卻跟人們談起丁他的一段有趣的新經(jīng)歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出哈好點(diǎn)子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層管理干部短訓(xùn)班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名兒，來給咱們作一次講演。那教授說，美國有位學(xué)者，叫什么來著?……對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不?什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢倒不那么靈來了。這倒要留心聽聽。

　　那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰(zhàn)性’。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了;要艱巨點(diǎn)，讓人得動點(diǎn)腦筋，花點(diǎn)力氣、那活兒才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點(diǎn)花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權(quán)，給責(zé)任;要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚(yáng)啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)、記不全了。可有一條我是記準(zhǔn)了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說、最無關(guān)緊要。

　　你想想、錢是無關(guān)緊要的!聞所未聞，乍一聽都不敢相信。可是我細(xì)想想，覺得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎?! 我于是對那獎金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢。

　　那教授還說，這理論也有人批評，說那位學(xué)者研究的對象全是工程師、會計(jì)師、大夫這類高級知識分子，對別類人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事。總之，我這回可是大開眼界啦。

　　短訓(xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評，要發(fā)年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：大學(xué)生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話。

　　別忘了我如今學(xué)過點(diǎn)現(xiàn)代管理理論了。我于是先強(qiáng)調(diào)廠他這一年的貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了他的成就，還細(xì)致討論子明年怎么能使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性……瞧，學(xué)來的新詞兒馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標(biāo)。最后才談到這最不要緊的事——獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么些。我心里挺得意：學(xué)的新理論，我馬上就用到實(shí)際里來了。

　　可是，你猜怎么的?小李子竟發(fā)起火來了，真的火了。他蹦起來說：“什么?就給我那一點(diǎn)，說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點(diǎn)?得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚(yáng)又不能當(dāng)飯吃!”

　　“這是怎么一回事：把我搞糊涂了。”

　　《二》回答問題：

　　1，案例中所提到的激勵理論，是指管理學(xué)中的哪個激勵理論?工資和獎金屬于什么因素?能夠起到什么作用?

　　2，施科長用了美國教授的理論去激勵小李，結(jié)果碰了釘子。是不是那理論完全是無稽之談?如果還有點(diǎn)道理，那么問題出在哪里?

　　3，你認(rèn)為富強(qiáng)油漆廠在獎金分配制度上存在什么問題?下一步老施該怎么辦才好?他應(yīng)從這次經(jīng)歷中汲取哪些教訓(xùn)?

　　一、 簡答題

　　1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營活動的各種外部因素的總稱，分為：a、直接環(huán)境又稱為企業(yè)的微觀環(huán)境，是指企業(yè)經(jīng)營活動參與者的總稱，包括供應(yīng)商、中間商和顧客、競爭對手。b、間接環(huán)境因素又稱為宏觀環(huán)境因素，是指對企業(yè)的經(jīng)營帶來間接影響的環(huán)境因素的總稱。包括：人口因素、宏觀經(jīng)濟(jì)因素、自然環(huán)境、科技環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境。

　　2、管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少;反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。

　　3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)指按照職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按項(xiàng)目(任務(wù)或產(chǎn)品)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式。矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)是把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成;把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào);在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)組織中，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)相結(jié)合;非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時機(jī)構(gòu)長期化。缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難;專項(xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。專項(xiàng)任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的作用分別是：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用。

　　二、 論述題：

　　1、基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出，分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。

　　西南航空公司是另外一個依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得巨大成功的企業(yè)。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務(wù)項(xiàng)目，通過一系列刪繁就簡的措施，達(dá)到了低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點(diǎn)，在價(jià)值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實(shí)施低成本策略。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務(wù);班機(jī)全部采用波音737，而不是各種各樣的客機(jī)，這就大大降低了維護(hù)和培訓(xùn)的費(fèi)用。西南航空公司也采取了差異化的戰(zhàn)略，如強(qiáng)調(diào)城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復(fù)雜的調(diào)度和轉(zhuǎn)機(jī)系統(tǒng);

　　2、企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。

　　企業(yè)文化的內(nèi)容主要有兩個方面：①從本質(zhì)上說，它包括企業(yè)職工的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、思想意識和工作態(tài)度等;②從外在表現(xiàn)上說，它包括企業(yè)的各種文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、娛樂聯(lián)誼活動等。企業(yè)文化就是這兩個方面內(nèi)容有機(jī)聯(lián)系而形成的企業(yè)風(fēng)貌精神。企業(yè)文化也反映了一種管理方式，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各成員的行為控制通過價(jià)值取向來進(jìn)行內(nèi)化和優(yōu)化控制。

　　企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則。只有在共同的價(jià)值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價(jià)值目標(biāo)。

　　三、 案例分析題

　　案例1：

　　1、D 2、BCD 3、B 4、B 5、C

　　案例2：

　　1、案例中所提到的激勵理論，是指管理學(xué)中的赫茨伯格的“雙因素論”。他認(rèn)為存在著兩種不同類型的激勵因素，一類是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，稱為激勵因素，另一類是促使人們產(chǎn)生不滿的因素，稱為保健因素。工資和獎金屬于保健因素，這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，這類需要得不到基本的滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷其積極性。

　　2、雙因素論本身沒有問題，小李子發(fā)火的原因是其最基本的物質(zhì)需求沒有得到滿足，工作績效高，但是工資卻和別人一樣，沒有物質(zhì)需求會導(dǎo)致不滿。施科長的做法違反了公平理論的觀點(diǎn)。要調(diào)動小李的積極性，首先要注意其物質(zhì)利益的滿足，再結(jié)合對其進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給予成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會，才能充分調(diào)動積極性，讓他產(chǎn)生工作的滿意感。