領導力的意義

　　領導是一種說服或示范的過程。一個人可以借這個過程，引發企業去追求領導者所堅持、或上下一心所共持的目標。不能把領導力和地位混為一談。下面陽光網小編已經為你們整理了領導力的意義,一起來看看吧。

　　領導力的意義一

　　(一)領導力解析

　　領導力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語的范圍。領導是一種說服或示范的過程。一個人可以借這個過程，引發企業去追求領導者所堅持、或上下一心所共持的目標。不能把領導力和地位混為一談。要知道即使是在企業或政府機構里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號官僚而已。同時，也不能把領導力和權勢混為一談。雖說領導者往往因為他們某種程度的權勢而服眾，但許多當權者并不具備領導能力。這些當權者的權勢，或來自金錢，或來自戕害他人的能力，或是掌握了某些機構的運作。因此，有必要對領導力進行深入了解和剖析。

　　弗蘭克斯董事長正坐在他那張碩大的辦公椅上，不停地變換坐姿，顯得非常局促不安，他那足以掩飾實際上已逾半百歲數的臉龐上，布滿了焦慮。他的公司是各家商情雜志經常爭相報道、并大加贊美的對象;公司的股票價格收益比率也呈穩定上升，而他本身又出身于常春藤名校的訓練，在美國企業界中更算是一言九鼎的人物。

　　但此刻，他的信心卻已消逝遠去。

　　他起身緩緩走到窗口，凝望著窗外恬靜的田園景色說：“這不是我所預測的情況，”他對著外頭的一株橡樹喃喃自語：“這不可能發生在我身上啊!”在似乎永無止境的死寂中，他來回踱步，兩手不斷交叉放松緊握，最后轉過身來，“我距離退休還有五年之久，要怎樣做才能使這五年過得有意義?”

　　這樣的挑戰令人膽顫心驚。對這家企業而言，雖然風評極佳，但也逐漸每況愈下。不論哪一種交易，他們都已失去市場占有率，而新產品的推出行動也遙遙落后給競爭對手。他們原有的財源早已被其他商人攻城掠地。雖然該公司資本雄厚，在市場中亦擁有主導地位，但卻正處于風雨飄搖之中。弗蘭克斯董事長已經洞悉，如果再不徹底求變求新，可能潛在危險隨時而至。在他的觀察之中，許多不可預期的事情都會陸續發生，而他卻束手無策——沒有一項過去的經驗或訓練，能使他足以應對如此困境。

　　弗蘭克斯董事長的難題說來司空見慣，他雖然高居總裁寶座，看清了要做出哪些改變，但卻無法致力完成。管理魔咒我們都耳熟能詳：團隊合作、追求品質、改善服務、迅速進入市場，這些理論身為董事長的他都懂，并廣為告誡任何愿意聆聽的人，但是上述的老生常談，他在企業之中連一樣也做不到。

　　其實他已經勇敢嘗試進行有效的變革。過去幾年中，他針對提高質量、顧客服務與團隊合作，已設計出好幾個計劃。不但調整整個組織，也重組功能性的團隊，使其成為針對產品及消費者運作的單位，并進行管理階層的精簡化。但是到目前為止，他繼續失去市場上的占有率，而競爭對手仍然在市場上先發制人，產品的市場價格已降至原有的一半——但是他卻還是不能讓他的人馬動起來，去執行那些他認為非做不可的事。

　　弗蘭克斯董事長覺得勇氣一點一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要說出如何變革的方法很簡單，但其實難就難在怎樣才能付諸實行。其他許多董事長也可同樣對此感到無可奈何，受挫無助。

　　所有的領導者都面臨著領導能力的挑戰，所有古老的方法與典范早已失效，而領導者如何去發展甚至實踐一種嶄新的領導模式——不管在現在或是將來——在每個企業中都會是一個決定性的成功因素。

　　(二)野牛群中的領導者

　　長久以來，人們總是相信那些古老的領導典范，它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協調以及控制，使你把組織運作得像一群野牛。野牛這種動物，對他們的惟一首領絕對忠誠，不論那頭位居領導地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領導地位的野牛首領。

　　誰都喜歡在組織中運籌帷幄、決勝千里，畢竟是應用才能來建構這個組織。多數領導者希望人們完全都照著他所告訴給下屬的方式去執行，并且忠心耿耿、全心奉獻。

　　但是企業并非如你所期望的那般運作，因為野牛群只會效忠于一個首領;它們會圍在首領四周，等候他表現出該行之事;一旦首領不在，其他牛群就會等到他出現為止。這就是為什么早期的移民能輕而易舉的大量獵殺野牛群，只要先殺死那頭野牛首領，而其他站在原地等著首領指示的野牛們，終究難逃被屠殺的命運。

　　在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的員工。最糟的是人們只會去做首領所交代的事情，其他一概不動，只會繼續等著下一步的指示。

　　的確，身為領導真是件棘手的工作。他必須做出所有的命令，一天花上十二至十四小時負責最重要的工作。在這期間，如果領導者對各種變局無法迅速應變，會使得公司在市場競爭中被對手殺得片甲不留。所有領導者對于這些責任需要一肩擔負，卻又在令人深感沮喪的工作中漸漸落伍，甚至陷于其中未老先衰。

　　(三)學雁群飛翔

　　其實我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊飛行，其中的領導權時有更替，不同的雁輪流掌握領航權。每只雁不論同伴們飛往何處，都能負責行動中的某一部分，依情勢所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當任務轉換時，雁群們即調整整個任務結構以適應新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每只雁都會經歷擔任領袖之職。

　　在此之后我們應清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領袖般的化身。必須改變形象，做一個全然不同的領導者，如此每個人才都能夠勝任領袖的角色。

　　(四)推陳出新，勝負立現

　　領導者必須放棄古老的“野牛領導”典范，而發展出一種新的“雁群領導”典范。以十分嚴格的同步領導經驗所制定的新典范，建構于下列的領導原則之中：

　　1.領導者應把工作責任歸屬權，轉移給那些實際執行者。

　　2.領導者應創造出一個適合每個人都能各盡其職的環境，共享責任歸屬權。

　　3.領導者應指導員工開發個人能力。

　　4.領導者應自我鞭策加緊學習，并且鼓勵他人一起求得進步。

　　(五)打破平衡，不同凡響

　　不算太久以前，美國西部地區馴服野馬當做坐騎或放牧之用時，還廣泛使用兩種方法：套繩法或圈養法。使用套繩法時，一個牛仔先抓住野馬的耳朵，然后第二個牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍，躍上馬背。等到耳朵被放開之后，野馬立刻使勁縱跳，結果或是被暫時降伏，或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。整個過程用不到15分鐘，最后得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。

　　與之完全相反的是圈養法，這需要幾天時間，因為在可以騎用以前，必須下許多功夫讓馬慢慢馴服。他們首先把野馬趕進畜欄，然后拴上馬樁、套上龍頭、放上馬鞍，直到馴服為止，在此之前牛仔完全不能騎它。這兩種馴馬方式都有效，但是用圈養法所馴服的馬通常比較聽話、容易訓練，而且用處也比較大。許多在大霍恩山地區成長的人養成了用兩種方法中任何一種的本領，他們成為職業的牧馬人和套馬手。

　　最近幾年出現了一種混合馴馬法，一位有經驗的馴馬師只要花一兩天就可以降伏野馬——通常都不需要揪耳朵，因而也不會出現馬匹瘋狂反抗和尥蹶子的情況，對大型牧場來說，這樣的方式顯然是最理想的，但是傳統的馴馬師并不使用。結果是，新一代的馴馬師取而代之，于是傳統馴馬好手近年來大批失業。老式的馴馬師雖然也有一部分人可能學會新方法，但是他們的基本習慣和心態卻讓他們裹足不前。現在，他們只得圍坐在飼料房和水塘邊，哀嘆正統牛仔的大好時光一去不復返了。

　　這種情景似乎和許多中層主管現在的管理處境非常相似。雖然以往的管理方式絕對不止兩種，但是大多數中層主管都落入兩種管理模式中的一種，即“預算削減能手”型和“參與式主管”型。預算削減能手型是愛好指揮控制的主管，不論情況如何，他們都會設定嚴格的年度預算。久而久之，這類主管開始碰到一些問題，包括好人才留不住、無法激發員工的主動性和創新精神，以及除了削減成本之外，拿不出別的成績。

　　參與式主管型則是另一種極端，他們的問題在于不夠強硬，員工雖然喜歡他們，也因能夠參與而心情舒暢，但是必須花費相當長的.時間才能改進成績。事實上，有些時候企業的業績走下坡，原因就是因為這些主管缺乏抓數字的本領。參與式主管似乎也沒有能力進行困難的人事決策，他們總是想照顧員工的情緒和利益，卻犧牲了顧客和公司股東的最佳利益。

　　盡管有這些問題和缺點，這兩類中層主管中，還是有些人得以爬升到高級主管的職務，每一類主管在上升過程中，同時也學會一些另一類主管的管理風格。不過，這些主管當中，有太多的人現在發現自己走到了發展的盡頭，而且已經供過于求，這多半是因為他們仍然過于依賴一種管理風格，或是因為他們想在兩者之間找尋折衷點，反而使自己無所適從了。

　　誠如在牧馬業里一樣，管理界的新生代也正在崛起，這就是變革領導人。他們不僅擁有全新的管理技能，而且也具備了穩定性和靈活性，深諳如何在特定環境中運用這些技能。他們通常是通過改革經驗，學習到如何辨識不同的創績需求，以及如何根據不同的需求來改變和修正他們的風格和技能。如果需要長期的嚴格控制和首尾一致，那么他們就會表現得像個傳統的主管。如果要變革和創新，那么他們就以改革領導人的身份來運作。他們變得非常有適應力，能夠視所處情況搭配他們的領導風格與技能。他們很少被稱為“了不起的成本砍手”或是“很有人緣的領導者”。相反的，別人說“不管他們是誰，反正他們是能夠應付真正棘手的重要變革任務的人”。

　　優秀的真正變革領導人針對多種變革與創績環境，逐漸形成一套獨特的技能、價值觀、人格特點和態度。他們能夠滿足要求越來越高的標準，并獲得越來越好的業績。之所以能夠做到這一點，是因為他們善于發掘員工潛藏的才能，而又不須以其市場長遠的質量和服務需求做犧牲。他們也顯示出不尋常的能力，視情況所需而運用不同的領導方法和領導藝術，如單一領導人工作小組和協調組。最后一點也很重要，即推動他們的力量看來不是順著等級階梯向上爬，而是要創造輝煌。

　　當這些新一代變革領導人崛起，迎接要求越來越高的變革挑戰時，他們同時也面對著一項永無止境的任務，那就是必須在更快、更好的成就和更多、更有活力的員工之間維持最佳的平衡。隨著這批處事善變的新一代領導人的興起，舊式的方法、單一的中層主管將會像那些怨天尤人的老牛仔那樣逐漸中止其存在。矛盾的是，其實除了立場和心態難以改變之外，許多傳統主管都可以學會這批行將取代他們的變革領導人所擁有的技能、靈活性和敏捷性。就某種程度而言，這也許是因為他們沒有得到那些位居他們之上的人的正確指引和發展機遇。這極大地抑制了他們學習和適應技能的主動性。

　　“喚醒”這些中層主管和潛在變革領導人。現在正是他們根據面對的環境提高自己平衡變革技能水平的好時候，也是用正確態度開發新生代潛力的好機會。這樣的抱負能使潛在改革領導人將其個人影響力與滿意度提到較高的水平，而不問其未來事業的前途如何。真正的變革領導人以同樣的現實主義態度對待自己的前程和他們所面對的事業環境——他們更關心的是創造出色的成績，而不是個人地位的上升，這一條是不足為奇的。下面綜述擺在真正的變革領導人前面的兩個問題：

　　1.適應形勢，改變平衡。

　　2.迎向未來，不同凡響。

　　不同的變革與創績條件要求管理者與變革領導人進行不同的組合，這兩種人對成功的變革都是不可或缺的。每個單一的變革任務也要求不同的技能和領導方法的組合，即使在同一機構也是如此。不能什么事情都一個尺寸，如果哪個人想照搬以前的經驗，就必然會像那些傳統牛仔一樣，被人遺忘和拋棄。正確的平衡對真正推行變革的領導人特別重要，不僅因為他們必須拿出自己的方法，還因為他們需要與不同組合的其他主管共事，才能把事情做好。

　　即使像真正變革領導的角色與其他主管的保障和補充角色相比較究竟是哪一個重要，也要靠特定情況來決定。因此，懂得各種情境的差異，能夠幫助真正推行變革的領導人決定他們的機會率究竟有多高，以及在何種場合以及如何才能最有效地將他們自己和其他人的角色統一起來。這也有助于決定特定變革技能的相對重要性，以及哪一種領導模式最為有效。

　　以下列出四大類變革情況，雖然不是無所不包，也不算全面，但也足已顯示變革情境的一些特點是如何影響真正推行變革的領導人的技能、作用、風格組合的。其關鍵在于改革領導人要迅速認清形勢，然后找出正確的平衡點。這四大類是：

　　1.企圖增長或加速成長的成熟型老企業——大多數重要石油公司、大型金融服務公司，以及成熟的制造公司。

　　2.尋求轉型改革的強勢企業——美國得克薩斯商業銀行、柯達公司、北圣菲伯林頓公司等。

　　3.面臨快速變革的高增長企業——美國康柏、微軟等。

　　4.尋求繼續增長與改進的高業績企業——美國通用電氣、利維·施特勞斯、惠普

　　領導力的意義二

　　領導力是指個體能夠有效擔當領導者責任, 讓結果發生的能力.

　　CEO的個人領導力之于企業績效具有決定性的意義, 尤其對于中國企業. 就象許多績效卓著的企業總是與明星企業領袖相關聯, 我個人所服務過的客戶企業也都普遍存在企業業績與企業領袖緊密的關聯性. 企業之所以成功, 從快速原始積累到上億的業務規模發展, 是因為企業主的創業家精神, 遠見與執行力, 因為領導力; 而企業遭遇的發展瓶頸, 戰略問題, 組織問題或是日常管理問題, 經過層層分析, 往往會發現根源在于企業領袖自身的問題, 因為領導力.

　　CEO個人領導力成為企業績效的關鍵影響要素體現在兩方面: 對企業發展方向的影響, 即戰略影響; 對企業發展過程的影響, 即運作影響.

　　CEO個人思維模式決定企業的發展方向. CEO的首要工作是對業務發展作戰略決策, 做什么, 不做什么, 以什么業務模式發展, 投入多少資源發展什么業務, 也就是定企業發展的大方向. 無數成功或失敗的案例源于天才或錯誤的方向.

　　CEO個人行為模式決定企業的管理模式與文化. 戰略決策是在某點上的工作, 而企業成功還需要持續的高效的運作管理. CEO首先需要為高管團隊的有效性(高管團隊的領導力)負責, 高管團隊決定各功能部門與業務單元的有效性, 最終決定業務績效. CEO日常個人工作時間的分配, 個人習慣, 個人倡導的原則直接或間接影響整個組織的工作模式與文化, 最終影響業務績效.

　　當我們理解CEO個人領導力之于企業績效的意義, 我們就可以理解為什么當年HP董事會愿意花過億美元(總年收入)請Carly Fiorina 出任CEO, 我們也可以理解在中國有太多百萬年薪CEO的價值被低估.

　　如果我們同意領導力的意義, 那么接下來的問題是到底什么是領導力, 如何提升我們的領導力. 關于領導力內涵著述眾多, 我基于個人的理解認為領導力包括三個方面的能力: 遠見力, 人格魅力與執行力.

　　遠見力, 也就是如何高瞻遠矚創造未來遠景的能力.

　　首先, 你需要成為思想者與戰略家, 你可以充分運用你的團隊資源, 但你一定親自參與, 主導制定生動的`未來遠景, 向組織提供清晰的發展方向. 通常, 你還需要成為專家, 諳熟行業發展的脈搏, 洞悉存在的趨勢與機會, 你明了企業資源的現狀, 但你更加關注創造性與可能性.

　　你的遠見最終的輸出不只是一幅令人激動的圖畫, 而且, 如何實現遠景的關鍵步驟與計劃也已經明確, 里程碑已經設定.

　　人格魅力, 也就是如何以你個人的榜樣激勵組織的能力.

　　你需要整個組織能夠發自內心參加到實現企業愿景的征途中, 你需要激勵組織, 提升組織對責任的承諾程度. 這決不是一件容易的事, 這非常需要你以個人榜樣的力量來領導.

　　你需要具備完全的企業主的責任心, 強烈的意識與愿望為結果負責. 你個人堅持做你所說的, 堅持執行你倡導的價值觀與原則, 而且, 你鼓勵敞開的組織溝通, 你反復敞開與組織溝通, 你要求他們也這樣做. 在你的內心與行為表述上, 你完全一致地同時關切業務結果與個人. 因為如此, 你的組織能有一把永續燃燒的火焰.

　　執行力, 也就是如何領導組織實現結果的能力

　　你總是以結果為導向. 你會把業務戰略轉變為具體的到每個業務單元, 每個功能部門的行動計劃與目標, 你不能容忍計劃得不到執行, 目標不能達成的借口.

　　你愿意直面現實, 面對困難, 你親自為最重要的問題擔當責任, 應對最大的困難, 一直到結果的實現.

　　你堅持持續提高. 提高工作方法與管理體系的有效性, 提高組織的能力.

　　關于對領導力的理解, 我想再有三點補充:

　　1. 領導力的普遍性. 領導力應該是一種可以用大小來衡量的個人能力, 不只是適用于CEO的角色上, 不只是適用于某個企業環境. 某部門總監的個人領導力對該部門的整體績效有決定性影響, 總監的個人領導力決定他(她)是否可以發展成為CEO; 某領導力卓著的CEO應該具備成功領導其他企業的可能性, 甚至是非贏利性組織團體. 所以, 你可以想象, 現在讓你離開現在的位置, 去到另外一家企業作CEO (甚至是另外一個行業), 去做一家大學的校長, 你可以嗎? 如果你尚缺乏自信, 這就是個人領導力提升的機會.

　　2. 領導力的個性. 可以肯定, 領導人的風格是很多樣的, 如鷹或如鴿, 都有各種成功案例. 有些與生俱來的個性令領導人真實, 可愛, 領導力更加出色. 你可以想一想, 什么是你的領導風格, 屬于溫和的? 你不需要因為要提升領導力而改變個人風格.

　　3. 領導力是可以提升的. 個人的領導力確實有不少天生的成分, 如追求成功的激情, 領導與影響他人的愿望, 敏銳的直覺等, 但也可以肯定, 領導力是可以訓練發展的. 杰克韋爾奇并非是天生的GE領袖, 是GE訓練他成功; 郭士納也并非生來就是偉大的CEO, 是在麥肯錫多年的學習經歷影響了他. 無論你已經是CEO, 或者還不是, 你一定存在個人領導力提升的機會, 而且, 一定可以提升.

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