人力資源管理復習試題及答案
人力資源管理復習試題及答案(三)大學生試題精選
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、人力資源管理的目標與職能有那些?
2、什么是人力資源戰略?它的意義是什么?
3、招聘來源有哪些?各自有何優缺點?
4、工作分析的概念與實質是什么?
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、結合你所熟悉的企業論述薪酬設計的影響因素有哪些?
2、聯系實際企業談談組織在不同職業生涯時期應該承擔的職業管理任務有哪些?
三、案例分析題：(每題10分，共50分)
績效考核的誤區
——來自一個國有企業的人力資源咨詢的報告
現代社會的商業競爭日趨激烈，商業環境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。
A公司，成立于1950年。經過近50多年的努力，在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。目前公司有員工l000人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門;總公司下設有若干子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較好的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點;另一方面著手從管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告.在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。
考核的內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司下達自己部門的任務指標進行了討價還價的商定過程。
對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領導自己掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的;對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年底要發獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談300人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經喪失了第一次考核時的熱情。到第三年、剪四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，對業績差或好的被考核的領導并沒有任何區別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。
回答問題：
1、什么是績效管理?績效管理與績效考核有何不同?
2、A公司的考核方法為什么第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式?
3、結合A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么?
4、請你根據績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區有哪些?
5、簡述A公司的績效管理應該遵循的一般流程什么?
模擬試題C答案
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、人力資源管理目標：人力資源管理的最終目標是幫助組織更好地實現其目標，具體主要包括：1)創造良好的工作環境;2)增加工作的滿足感;3)增強員工的責任感和義務感;4)發揮員工的積極性和創造性;5)減少員工流動;6)提高勞動生產率;7)開發人力資本;8)創造競爭優勢;9)實現組織目標。
人力資源管理職能：為了幫助組織實現其目標，人力資源管理必須行使以下三種基本職能，1)配備人力資源，即保證組織人力資源需求得到最大滿足;2)保持與激勵人力資源，指維護與激勵人力資源，使其潛力得到最大限度的發揮;3)開發人力資源，即使人力資源的潛力得以不斷開發，促使組織的持續發展。
2、人力資源戰略是科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。人力資源戰略是一個相對較新的概念,它是企業根據企業戰略和目標定出企業的人力資源管理目標,進而通過各種人力資源管理職能活動實現人力資源目標和企業目標的過程;是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。直接與企業戰略相聯系，重點是人力資源活動規范與一體化，達到使組織具有人力資源競爭力的目的。
3、招聘來源主要有內部招聘和外部招聘。
內部招聘的優點：對人員有比較足夠的了解，選擇準確性相對高，企業得以減少一定量的培訓、培養成本;為內部員工提供較為廣闊的發展機會，充分激活他們忠誠企業、扶風縣企業的熱情，對于鼓舞員工士氣、凝聚人心十分關鍵;內部員工對企業有一定的了解和熟悉，能夠迅速進入角色，為企業創造財富;招聘時間短、費用低，很少發生差旅費，降低企業的管理成本，同時，內部招聘員工對于穩定企業員工隊伍，促進企業發展能夠創造積極的條件。
內部招聘的缺點：一是選擇余地小，候選人不租，可供選擇的有用人才差異大;二是內部招聘反復進行，很容易形成“近親繁殖”，對企業活力的有效釋放形成潛在的制約;三是可能造成不必要的內部矛盾沖突，內部人員容易產生矛盾，久之形成派系，不利于企業穩定和健康發展。
外部招聘的優點：一是人員來源廣，挑選余地大，尤其一些稀缺的復合型人才，可以節省大量內部培養和培訓的費用;二是大量人員參與應聘并招聘成功，能給企業帶來新思想、新方法，對企業陳舊的思想、方法帶來巨大的沖擊，能夠激活企業不斷向上的活力;三是在某種程度上能夠平息或緩和內部員工競爭者之間的矛盾;四是外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，激發斗志和潛能;五是外部招聘也是一種很有效的信息交流方式，組織可以借此樹立積極進取，銳意改革的良好形象。
外部招聘的缺點：一是新員工不熟悉企業的情況，進入角色周期長，速度緩慢，影響企業的快速發展;二是對新員工的培訓、培養投資大，甚至得不到匯報，增大企業的`管理費;三是對應聘者的了解少，過程長，容易做出錯誤的招聘決策;四是有可能影響內部員工的情緒和積極性，容易形成明顯的“兩派”，對企業員工隊伍的團結和穩定帶來阻力等。
4、工作分析又稱職務分析或崗位分析，是指收集工作崗位信息以確定工作的責任、任務或活動的過程。工作分析是以組織中員工的工作崗位為對象，采用科學的方法，收集有關信息，對工作內容、工作性質、工作責任、工作權限、工作環境、完成工作所需要的專業技能和知識、工作經驗和身體素質等進行分析，以確定某項工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作，制定出工作說明書等人力資源管理文件，為企業人員招聘、培訓、績效考核、薪酬給付等提供客觀依據的人力資源管理活動。
工作分析的實質包含：1)實現人崗匹配，人得其崗，崗得其人;2)實現組織目標的分解，讓組織中的每個人對自己的作用、責任和權限都一清二楚，組織目標由每一個崗位上的人來分擔。
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、薪酬設計的影響因素包含企業外部因素和內部因素。企業外部因素：1.勞動力市場的供求關系;2.經濟發展水平和勞動生產率;3.地域差別;4.政府的宏觀調控政策。 企業內部因素：1.企業的戰略與發展階段;2.企業的薪酬政策;3.企業文化;4.企業的經濟效益;5.價值因素。
2、1)、進入組織階段
組織要做好招聘、挑選和配備工作，組織要根據發展的目標和現狀，向求職者提供準確的職業信息和發展信息，以供他們決策參考。
2)、早期職業階段
組織通過試用和新工作的挑戰，發現員工的才能，幫助員工確定長期貢獻區，明確員工的職業定位。
3)、中期職業階段
個人事業發展基本定型或趨向定型，個人特征表現明顯，個人情感復雜化，引起職業生涯中期的危險性。面對這一復雜的人生階段，組織一方面要通過各種方法，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續奮斗，以獲得更大的成就;另一方面要通過各種方式，針對不同人的不同情況，為其指示和開通事業發展的新通道。
4)、后期職業階段
年老員工即將結束職業生涯，組織一方面要鼓勵幫助員工繼續發揮自己的熱能和智慧，幫助他們做良師益友，讓他們把知識和經驗傳授給年輕人;另一方面，要幫助員工作好退休的心理準備和退休后的安排。
三、案例分析題：(每題10分，共50分)
1、什么是績效管理?績效管理與績效考核有何不同?
績效管理是通過對企業目標的建立、分解和評價，將員工的個人目標和部門、企業戰略目標相結合，以激勵員工改進績效并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。
績效管理與績效考核的區別：績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息的溝通與績效提高，它伴隨管理活動的全過程，會事先與員工溝通、承諾。而績效考評時管理工程中的局部環節，側重于判斷和評估，只出現在特定的時期，對員工的評估發生在事后.
2、A公司的考核方法為什么第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式?
A公司的考核方法雖然舉行得轟轟烈烈，但在績效管理流程的第四個步驟績效反饋中沒有具體施行已經制定的獎懲措施，已經制定的政策，卻沒有落實到位，使員工普遍產生這個績效考核就是嚇唬人的心態。使得績效優秀的員工喪失熱情，績效結果不佳的員工無法深刻認識自己的問題，因此導致后幾年的考核流于形式。
3、結合A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么?
績效考核的主要目的包括：1、績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。 2、按照按勞付酬原則，績效考核之后使應論功行賞;所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。 3、績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發展潛力。 4、績效考核對于員工的培訓與發展有重要意義。一方面，績效考核能發現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發現和找出培訓的需要，并據此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。 5、在績效考核中，員工的實際工作表現經過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。 6、績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供制定有關決策時作為參考。
4、請你根據績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區有哪些?
A公司績效考核的誤區主要有：1)對考核定位的模糊與偏差。A公司對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核的結果不能充分利用，白白耗費了大量人力、物力。2)績效指標的確定缺乏科學性。A公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，A公司考慮得還不夠周到。3)考核周期的設置不盡合理。A公司是一年一次考核，但有時對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，如一個月。這樣做能及時對被考核者的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了;另外也能迅速進行評價和反饋，有利于及時改進，避免將問題積攢。4)考核關系不夠合理。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是獲取信息較為片面的。A公司可以采取360度考核。5)績效考核與其前后的其它工作環節銜接不好。A公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。
以上是A公司在考核過程中出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作中的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等
5、簡述A公司的績效管理應該遵循的一般流程什么?
績效管理的一般流程：1.制定績效計劃，是指確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程;2.績效輔導，是指通過持續不斷的績效溝通、指導幫助員工實現績效目標，同時收集績效信息以形成考核依據的過程;3績效評價，進行績效測定并把員工的實際績效與期望的績效標準進行比較;4.績效反饋，與員工就考評的結果進行溝通并達成一致意見以及對被評估對象的行為產生影響的過程;5.制定績效改進計劃，這是后續應用階段，是連接績效考核和下一循環計劃目標制定的關鍵。
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