維珍航空企業戰略管理論文
如今維珍航空公司已發展成為英國第二大遠程國際航空公司，維珍航空以其一貫的高品質服務及勇于創新理念聞名遐邇，關注乘客在搭乘飛機時的舒適度與感受，其航線遍及世界各大主要城市。本文運用戰略環境分析工具PESTEL、波特的“五力模型”及SWOT分析了維珍航空的一般環境與行業環境，為業務層和公司層戰略的形成和制定提供依據。
一、維珍航空簡介
英國維珍大西洋航空公司（VirginAtlanticAirways）簡稱“維珍航空”。維珍大西洋航空于1984年成立，是英國一家航空公司，提供來往英國的洲際長途航空服務。維珍航空是維珍集團的附屬公司之一，維珍集團擁有其51%股權，新加坡航空公司則擁有49%股權。如今已發展成為英國第二大遠程國際航空公司，維珍航空以其一貫的高品質服務及勇于創新理念聞名遐邇，關注乘客在搭乘飛機時的舒適度與感受，其航線遍及世界各大主要城市。
二、維珍航空現狀分析
對維珍航空現狀進行分析，可以對公司整體做一個客觀的評價；可以對之前的戰略進行定性的評價和適當的調整；可以幫助明確維珍航空未來的發展前景；可以更準確地提出今后的經營目標；可以更好的指導今后戰略的制定。
（一）盈利狀況
英國維珍航空公司發布的年度業績報告稱，截止2008年2月28日的前一年，維珍航空報告稅前利潤從600萬英鎊上升到3480萬英鎊，整整增長了5倍，收入提升了9.1%。截止2009年2月底，由于乘客保險費用上漲該公司的稅前利潤達到6840萬英鎊（約合1.09億美元），幾乎是上一年利潤的兩倍。2010全年業績稅前業務盈利1850億英鎊；利潤增長13%，達到27億英鎊；貨運利潤增長39%，達到22400萬英鎊；擁有82%的客座率；年末56200萬的現金量。
（二）市場份額
自開航以來，維珍航空始終牢牢占據著較高的市場份額。尤其是2005年至2007年間，維珍航空的銷售額以每年不低于35%的速度高速增長。截至2008年9月30日前的12個月，雖然維珍在英國各航空公司中的排名無法進入前5位，但從客座公里來看，其占英國航空市場的13.3%，位列第二，而其競爭對手英國航空公司則以37%的份額高居首位。
（三）主要競爭對手
維珍航空的主要競爭對手應該是英國國家壟斷企業——英國航空公司。英國航空公司財力雄厚，有政府支持，屬國家壟斷企業，基本壟斷英國至歐洲大陸、北美洲及亞洲80%以上的定期航班。擁有飛機數量眾多，關注技術的提高與更新，提供優質而周到的服務。由此可見維珍航空之前戰略的制定和實施都具有正確的指導意思，同時具備良好的發展前景。但是，也看出維珍航空和市場領導者之間仍有一定的距離仍需要努力，未來仍有很大的市場份額可以去爭取。
三、戰略環境分析
（一）行業環境分析——五力模型
1.行業內競爭——強。航空業是個高度成熟的市場，行業競爭十分激烈。由于放松管制以及一系列自由協定的簽署和生效，導致行業內企業數量的增加，同時，由于航空業較高的退出壁壘，以及不景氣的經濟形勢導致行業競爭加劇。近年來航空業的并購與重組更是進一步加劇行業的競爭態勢。維珍航空為應對激烈的行業競爭，避開傳統航空公司和低成本航空公司，尋找市場空白點，為乘客提供那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費者其實很歡迎、很需要、能夠從中得利的產品和服務。從而在激烈的行業競爭中爭得一席之地。
2.潛在進入者的威脅——弱。對于民用航空業，潛在進入者并不對已進入企業產生嚴重威脅。航空業需要巨大的資本投入來支撐整個運營，并且是典型的通過規模經濟來提升收入的產業，先進入的企業往往擁有除成本以外的其它優勢。
3.供應商的議價能力——強。在航空業，飛機供應商只有波音和空客，行業集中度高，所以飛機供應商的議價能力較強。在與供應商議價的過程中，航空公司處于較不利的地位。
4.乘客的議價能力——強。航空公司提供的航空服務的趨同性，以及互聯網帶來的全面、實時的信息，致使乘客能夠在多家航空公司間做出比較和選擇。維珍航空為滿足現在乘客的個性化需求，提供優質低價的差異化服務來降低乘客的議價能力
5.替代品的威脅——弱。替代品如火車、客運汽車等其它交通工具對于航空服務的威脅取決于價格、時間、便利程度和乘客的個人偏好等因素。由于維珍航空主要致力于國際遠程航線，所以替代品對于它的威脅比較小。
（二）PESTEL宏觀環境分析
1.政治環境因素分析
（1）歐洲-美國開放天空協議根據開放天空協議，歐盟成員國的航空公司將一律被視為“歐盟業者”，歐盟與美國任何一家經營大西洋航線的航空公司，可以自由選擇歐洲與美國任何一座城市的國際機場，做為航線的起點與終點。這項協議對于維珍航空是一把雙刃劍，它擴大了維珍的國際市場，可以更有效的組織航線，提高效率，但同時也加劇了競爭。
（2）英國政府開始征收“綠色稅項”英國已經向所有到港和離港的飛機征收綠色稅項，綠色稅項直接由乘客支付，預計每年共計20億美元。維珍對外宣布將為乘客承擔這一稅項，這加大了維珍的運營成本。對維珍航空的成本領先優勢構成威脅。
2.經濟環境因素分析（1）總體來說全球經濟呈現增長趨勢，特別是中國等發展中國家的增長迅速。根據WTTC（WorldTravel&TourismCouncil）的研究表明，全球旅游業有望在2008～2017年間創造13萬億美元的收入，并以年均4.3%的增速增長。目前維珍在中國擁有上海—倫敦和北京—倫敦的航線經營權，每年的經營業績都呈上升趨勢。（2）收入分布的變化英國統計局調查表明，英國中產階級的人數在擴大、高收入群體的人數在增加，社會購買力上升。維珍航空的目標顧客是中產以上階級，這一改變對于維珍航空是一個機遇。
3.社會環境因素分析
人口老齡化趨勢：由于平均壽命的增長及“嬰兒潮”一代步入老年，現今英國的退休人口已經占到英國總人口的20%，這一趨勢為航空公司的發展帶來機遇，因為退休人口有更多的時間外出旅游。這些休閑旅游者正是維珍的目標群體，對維珍來說是很大的機遇。
4.科技因素分析
科技對民用航空業的貢獻大致可歸結為三個方面：保障航空安全、減少環境污染、改善服務質量。與這三方面相關的科技成果層出不窮，不斷更新。科技的發展為乘客提供了一個更為安全、環保、高質量的服務環境。科技水平的.提升可以提高燃料的使用效率，降低運營成本，構成成本領先優勢，可以幫助維珍航空實現高質量的服務，如維珍航空開發的兩個應用程序：1.“時差戰斗機”其旨在幫助旅客克服時差影響；2.“維珍航空航班追蹤系統”將有助于乘客實時追蹤維珍航空的全球航班位置，檢索最新抵港和離港信息以及飛行俱樂部信息。
5.環境保護因素分析
世界各世界各國航空業都正面臨著來自環境問題的具大挑戰，走可持續發展之路是迎接這些挑戰的方法之一。目前維珍已經與波音公司合作研制生物燃料并成功進行了生物燃料試驗飛行。同時維珍航空承諾，在增加機隊數量的同時，以最可持續發展的形式實現環保——即引入對環境污染最小的飛機。維珍航空公司的綠色、環保、低碳理念贏得了社會良好企業公民的聲譽，有助于提升乘客的品牌認可度。
（三）SWOT分析
S（Strength）
1、良好而不斷創新的服務
2、品牌深入人心
3、優質低價
4、擁有低成本的銷售網絡
5、最好的在線聲譽
6、優秀的管理團隊W（Weakness）
1、財力不及國際航線大公司
2、設備成本及維護成本高
O（Opportunity）
1、08年歐洲-美國開放天空協議
2、英國人口步入老齡，有更多時間旅游
3、全球一體化，人的流動頻率加劇T（Threats）
1、競爭對手強大
2、08年英國政府開始征收航空“綠色稅項”。
3、火山事件影響嚴重
四、戰略選擇
（一）品牌戰略
在航空市場同質化現象嚴重的情況下，如何建設自己的特色品牌，吸引目標消費群體，這就需要建立并強化自己的品牌個性。“維珍”代表了一種企業文化、生活態度和品牌形象——“自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫”。行為藝術、事件營銷、搞怪，這就是人們對于維珍的印象。品牌有助于公司樹立良好的企業形象，是企業的一種無形資產，同時可以起到廣告宣傳的作用。
（二）縫隙戰略
維珍提供給目標顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費者其實很歡迎、很需要、能夠從中得利的產品和服務。維珍集團把握了現代人注重享受生活、體驗生活、追求個性的心理，贏得了年輕客戶的認同和信任，通過長期對他們的服務和研究，掌握了關于他們職業、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團源源不斷的財富源泉。
在網絡型航空和低成本航空為主導的航空市場中，維珍以市場補缺者的身份進入這一競爭激烈而利潤豐厚的市場，尋找市場的縫隙（盲點），向消費者提供競爭對手所缺的產品和服務，開辟自己的新市場甚至向對手爭奪市場。以鮮明的創新風格、自己獨特的品牌內涵，為特定的目標客戶服務。補缺結果使維珍品牌在英國的認知度達到了96%，從金融服務業到航空業，從鐵路運輸業到飲料業，消費者公認這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的。維珍發現價值缺口的能力、價值創新的能力、利用品牌資產的能力、形成核心流程的能力成為其強大的利潤推動器，這也是其作為市場補缺者成功的關鍵所在。
（三）差異化戰略
1.服務質量差異化——度身定制產品和服務
維航空取消頭等艙，開設不同等級的經濟艙、商務艙。其商務艙可與英航的頭等艙相媲美，經濟艙又比其他航空公司的經濟艙優質低價
2.服務創新差異化——注重終端娛樂創新
除一些基本機上服務外，維珍航空以收費形式通過提供額外的增值服務。
按摩、修指甲、專為經常乘坐高價格機艙的人設立會員俱樂部。設專門游戲，拆座位造酒吧。
2.營銷差異化——事件營銷
開著坦克在皇家馬路上游行；駕著熱氣球橫渡大西洋，打破橫渡大西洋的世界紀錄；海灣戰爭期間派遣飛機緊急飛往伊拉克接送英國人質。維珍總裁布蘭森非常善于利用自己，很多的品牌推廣活動都由他出面，每次都出人意料，讓人目瞪口呆。不一樣的營銷方式使得樂趣、創新、叛逆的企業形象深入人心。
五、對中國航空的啟示
（一）中國航空現狀
新中國航空事業是從小到大逐漸發展起來的，經過不斷地建設和發展，我國航空服務能力快速提高，具備了先進的理念和水平，較高的管理體制，站在了新的起點：航空業務規模快速增長，整體發展質量穩步提升，基礎設施能力大幅度提升，科教興業戰略持續推進，行業管理能力逐漸增強。
我國民航服務能力仍顯不足，發展中不平衡、不協調、不持續的問題依然突出。航班正常率下降，航班平均延誤時間增加；安全運行壓力增大，政府監管能力薄弱，飛行、機務、空管等方面超負荷運轉；國際競爭力不強，我國航空公司國際航空運輸市場份額偏低，三大機場的國際樞紐地位尚未形成；通用航空發展滯后，通用機場數量較少，設施條件簡陋，企業經營困難。
（二）中國航空業可借鑒之處：可復制的“維珍”模式
“維珍”模式的實質是一種混合型的“風險投資”和“連鎖加盟”的新商業模式，是一個以公用品牌為基礎的跨行業的中小企業聯盟。而“維珍”模式的核心難點在于對品牌下屬企業的管理。
從客觀方面看細分市場的存在使得不斷變化的市場為中小企業的發展帶來空間。而大中小企業間的競爭使得中小型企業需要通過聯盟來增加競爭中的成功率，而跨行業的中小型企業聯盟可以有效避免同種行業間的利益沖突，這正是“維珍”模式成功的原因之一。
從主觀方面看維珍擁有良好品牌定位：以讓消費者獲得更好的服務為宗旨的品牌定位（維珍是將品牌從產品層面上升到社會層面）。不怕失敗的精神：想成功進入各個不同領域的行業是不現實的，具有不怕失敗的精神是必備的，只要是為了消費者的利益，即使某個行業是在市場上的失敗也不會影響整個品牌的信譽。
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