如何快速提升組織能力文章
組織能力是一個企業(yè)在某些方面超越競爭對手為客戶創(chuàng)造價值的能力，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的根本保障，是企業(yè)寶貴的資源，尤其是在知識經(jīng)濟時代表現(xiàn)更為突出。
對于組織能力的理解，我總結為下圖的“房子”模型。
首先，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織能力的培養(yǎng)方向，組織能力要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行培育。比如企業(yè)要發(fā)展投資業(yè)務，就要求集團應該努力提升自己的投資風險控制能力。
其次，組織能力的提升具體落實到公司、部門、個人三個層面，三個層面互為影響。公司層面往往是通過并購、聯(lián)盟，或者引進專業(yè)外部咨詢機構的方式，是一種戰(zhàn)略性的舉措，影響深遠，為部門和個人層面的提升創(chuàng)造了基礎和環(huán)境，部門和個人層面是組織能力提升的真正主體，能力得到提升后又可以促使公司在更大范圍整合資源，在聯(lián)盟合作過程中謀取更多的主動權和收益。
最后，公司的制度和文化是組織能力提升的基礎。
任何一種企業(yè)行為都根植于一定的文化土壤之中，其制度和文化會促進或制約組織能力的提升。
在企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營過程中，組織能力往往達不到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，于是如何有效提升組織能力成為企業(yè)考慮的重要問題之一。在這里我針對組織能力提升的三個層面多種方式（如下表），簡單談一些個人的看法。
一、從公司層面講
1、引進外部咨詢機構
在國內，通過引進外部咨詢機構提升組織能力最成功的例子就是德隆，德隆通過引進羅蘭貝格咨詢公司建立自己了內部流程和管理體系，借助麥肯錫咨詢公司進行了一系列兼并收購動作，以及收購之后的整合，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制等問題則咨詢頗擅此道的波士頓公司，通過引進外部智囊，公司迅速發(fā)展成為了當時最大的產(chǎn)業(yè)集團。
但是外部智囊不是萬能的，德隆倒下了，實達和麥肯錫的聯(lián)姻也失敗了。有關人士曾將實達的敗局歸為三大原因：一是管理層決策失誤，企業(yè)經(jīng)營過于多元化；二是中層管理人才缺乏；三是對咨詢公司制定的企業(yè)管理方式盲從套用。由此可見，引進外部智囊是提升組織能力的重要手段，但不能完全替代組織自身的能力，相反具有一定自生的組織能力是利用好外部智囊的基礎。
2、通過聯(lián)盟并購，向優(yōu)秀的伙伴學習
與優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)盟合作，“引進、消化吸收、再創(chuàng)新”是現(xiàn)代企業(yè)提升組織能力常用的一種方式，尤其是當企業(yè)處于競爭劣勢地位或進入到新的業(yè)務領域時。中國改革開發(fā)以來在多個產(chǎn)業(yè)領域采用了這樣一種發(fā)展路徑，誕生了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，韓國、日本的企業(yè)更是通過這種模式出現(xiàn)了三星、索尼、松下等世界領先級企業(yè)。在這種方式上，恒豐也積累了不少的經(jīng)驗。
恒豐本來是一家以經(jīng)營住宅開發(fā)和酒店經(jīng)營的企業(yè)，對于旅游地產(chǎn)的開發(fā)，我們之前從來沒有涉獵過。眾所周之，旅游地產(chǎn)是一個投資大、專業(yè)技術高、風險大的一個行業(yè)，壁壘非常高，一般企業(yè)不敢也沒有能力進入，而恒豐卻獨辟蹊徑，通過借船出海的方式，和華僑城進行聯(lián)合投資，成功的打造了泰州華僑城，借助泰州華僑城項目上積累了一定的旅游地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，我們才又有了捕捉到武漢巴登城的機會。
聯(lián)盟合作是一個提升組織能力很好的策略，但也可能會引起一些糾紛，比如娃哈哈和達能的品牌之爭，川崎重工和中國鐵道部知識產(chǎn)權之爭，這是通過聯(lián)盟合作提升組織能力時應注意的問題。
二、從部門層面講
1、引進優(yōu)秀人才
引進優(yōu)秀的人才可以為企業(yè)迅速地帶來行業(yè)經(jīng)驗、客戶資源，但也面臨著一些問題。首先，一個好漢兩個幫，個人的能力不能替代團隊的能力；其次，空降兵往往會面臨著和原有企業(yè)文化融合的問題，能不能很好的融合是企業(yè)引進人才最大的風險，如果不能夠進行好的融合，結局往往是各自單飛，造成企業(yè)失去好的戰(zhàn)略時機。
2、建立良好的知識管理體系
良好的知識管理體系主要包括以下兩個方面：
1）建立信息共享機制
在學術研究中有一個現(xiàn)象就是：研究成果往往是一窩一窩的出現(xiàn)，諾貝爾學獎集中在某幾個學校，這就是信息共享，發(fā)揮1+1>2協(xié)同效應的結果。
華彩咨詢總裁白萬綱曾經(jīng)說過這樣一句話：和別人分享你的心得是一個人最好的學習方法，這也是因為協(xié)同效應的存在。首先分享要向別人陳述你的觀點，“講”本身就是一個不斷自我完善的過程，其次通過和其他同事之間的碰撞也會讓你對問題有一個更深刻的認識，最后相互之間的激勵又會讓你有一個不斷進步的動力。
信息、知識共享是提升組織能力非常重要的一種方法，然而這種部門的文化一定是根植于企業(yè)文化當中。
2）建立知識梳理機制
知識梳理指的是把部門工作中積累的經(jīng)驗，通過梳理，制度化、流程化和模型化，制度化和流程化比較好理解，所謂的模型化主要是針對具體業(yè)務的關鍵技巧，比如對于項目投資，項目估值是核心，如何把它模型化呢？一般來說，首先分析影響項目價值的因素有哪些？其次分析這些因素是如何影響企業(yè)價值的？再次分析這些因素未來會發(fā)生什么樣的變化？通過系統(tǒng)分析之后得出：理想情況下我們能賺多少，不理想的情況下能虧多少？每種可能性有多大，值不值得去賭？這就是知識的模型化。通過把這些關鍵技巧模型化，有以下幾個好處：
通過系統(tǒng)思考可以適當規(guī)避決策中的風險；方便知識的傳播、繼承；便于修改，不斷的完善基礎模型。
在知識管理體系建設方面，惠普公司走在了前列。惠普的核心價值觀“惠普之道”鼓勵知識共享、鼓勵互相學習，一直以來它就以部門為單位堅持以下實踐活動，包括：知識文檔寫下來活動、經(jīng)驗知識師帶徒活動、事務流程規(guī)范化活動、基礎知識讀書會活動等等，通過挖掘員工的隱性知識、促進員工之間隱形知識的傳遞，較好的提升了組織能力。
三、從個人層面講
我認為，個人能力主要包含以下三個方面：
1、基本品質：良好的職業(yè)道德，好學上進、開放的心態(tài)。
2、綜合素養(yǎng)：對事物規(guī)律的識別和把握能力。
3、專業(yè)技能：解決具體工作特有的技能，比如財務人員的會計知識、稅務知識等，酒店人員的接待禮儀等。
對于個人能力的提升，聯(lián)想有一個“721”原則，即能力的70%的來源于自我工作實踐中的積累，20%來源于與有經(jīng)驗人士的指點，10%來源與理論的學習，在我看來，反過來理解可能會更好些，為什么10%的理論放在最前邊呢，因為它是基礎，掌握一個完整的理論框架會形成一個較好的'思維起點，然后通過20%師傅領進門，去行70%的實踐路，在實踐中反復再琢磨那些基本理論，逐步化繁為簡，實現(xiàn)從技能操作到對規(guī)律認識和把握的飛躍，這時候會發(fā)現(xiàn)你總結的規(guī)律就是當初起步時所學的基礎理論，然而經(jīng)過多年實踐之后，回過頭再看這些基本理論，你會發(fā)現(xiàn)那種感覺完全不一樣。
華爾街的工作被外界認為是一件多么復雜和神秘的事，然而美國著名的投資家彼得林奇卻認為，選股最好的工具就是自己的眼睛、耳朵，以及常識。彼得林奇說，他的選股靈感有很多都來自于他平時與雜貨店老板一起散步時的說話，或是與朋友和家人的閑聊，這對每個人來說都不是困難的事情。巴菲特總結了自己投資的三個原則：一是企業(yè)必須是好行業(yè)里的好企業(yè)；二是要長期持有，心理別浮躁；三是投進的價格要合適。
投資的基本理論如此簡單，但真正能做到的人卻不多。巴菲特、彼得林奇?zhèn)兊谋澈笫牵?0年如一日，每天閱讀大量的財務報表和不斷的實地調研。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下求索！”以上分別從公司、部門和個人三個層面進行了簡單分析，我們看到公司層面的布局可以為組織能力的有效提高奠定基礎，然而部門和個人層面能力的提升才是根本；另外并不是說每個組織都必須全部按這些方式進行提升，每個企業(yè)、每個人的特點不同，所處的環(huán)境不同，采取的提升策略也會不同。
這篇文章是我在工作之余對組織能力提升路徑的一點思考，很多還不成熟，一方面與大家分享，另一方面我將繼續(xù)走人生70%的實踐路，希望有一天能豁然開朗，達到化繁為簡的境界。
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