施崇棠的動物兵法勵志人物故事
謙恭，儒雅，瘦削——這些都可以用來形容施崇棠，這位華碩的掌舵人。
他習慣在訪談中，聊道法天然，聊進化論，聊有機神經系統，聊他最愛的管理巨匠之一弗雷德蒙德·馬利克，耳提面命的感到，華碩的員工便都說他是“教學型”的領導者。但在頻頻提到《孫子兵法》時，他又有點像位行將馳騁戰場的將軍，霸氣難掩。
施崇棠不是華碩的創始人，1994年，華碩的四名員工童子賢、徐世昌等，邀請本人從前在宏?的“師父”施崇棠加盟，那時是創建四年的華碩的瓶頸期。
42歲的施崇棠在那一年參加，任董事長兼總經理，這之前，他在宏?任個人盤算機事業部總經理，畢業于*大學電機系，癡迷于技術。
之后，施崇棠率領華碩左征右戰，讓其在主板市場成為“巨獅”，筆記本電腦世界第四，自有電腦品牌則沖進寰球五強，整體范圍從1994年的20億膨脹到2008年的6000多億（均為新臺幣）。
工程師出生的施崇棠，以技術主導為特質的華碩，這樣的成長速度背地，做作也有自己對市場、對管理的奇特懂得。這些管理理念，些許鑒戒，些許發明，但無一不和當時的特別情境或企業的文化相吻合。
也許你會想曉得，施崇棠的“商學院”里，又有怎么的管理智慧。
巨獅、銀豹和常山蛇
施崇棠總結了以動物為原型的多少個名詞，用來比方一些策略，或治理理念。
讓人印象深入的是“巨獅”理論。依照說明，“獅”，即首先要將自己定位為食品鏈上的最強盛，所有運作都朝著這個目的前進；“巨”，則需要龐大的數量，要超過競爭對手數倍以上。“一個數目龐大的獅群必將百戰百勝。”
“巨獅”理論出生，恰是華碩主板的`危難時刻。2002年，華碩的主板業務被精英公司超出，凈利從40億新臺幣銳減至25億。本來公司無論是筆記本仍是主板，都定位在中高端市場，而在那個低價IT產品大行其道的時期，即是把日益擴展的中低端市場拱手讓與了別人。眼見著市場位置滑落，從廉價市場推翻從而侵犯大局部市場成為了施崇棠的抉擇。當然華碩自身的技巧實力保障了其在低價策略中，仍然能堅持不錯的產品機能。巨獅實踐一出，華碩最后盤踞了主板市場的第一，“巨獅”也由此成為整個制造業務的終縱目標。
“銀豹”則意味著矯健，和翻新。獅子依然是百獸之王，但銀豹亦可以通過機動的身軀，切入整個“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質，在IBM、聯想、惠普等紛紜占領著大塊電腦市場時，“堅如磐石”亦成了一種獨特的營銷手腕和切入角度。再之后的2007、2008年，華碩上網本則成了新一匹的“銀豹”。
“常山蛇”是《孫子兵法》里反響敏捷的象征，“常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”而施崇棠盼望借此讓員工清楚，從研發到制作到市場的反映速度，須要像“常山蛇”那么敏銳。
還有三個可惡的小動物，亦是施崇棠的心頭好，它們是《共好的精神》里的松鼠、海貍和野雁，它們提倡著一種“共好”的團隊配合的組織精神。華碩品牌總監鄭威在剛進入華碩時，便從總經理那拿到了這本書，重復研讀。
不羅嗦的大師
施崇棠最近反復讀，并且分內推重的是德魯克鄉親，奧天時管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著述，“他很少和你講羅嗦的貨色，就是很簡略地把管理的東西返璞歸真。”
在馬利克的《管理成績生涯》中，有效管理的義務，分辨是：一、管理目標；二、組織；三、決議；四、監視；五、人的發展。
這在施崇棠看來，這正是他一貫推崇的管理方法。也因而，愛好說法則，說理念的他，在內部會議上，更重視的還是作戰的結果，因為“不要搞一堆，弄得很龐雜，成果把最后的目標都忘卻了。是管理目標，不是目標管理。”
和馬利克一樣，一向崇奉“道法天然”，從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠，愿望能在華碩樹立起一個有機的神經把持系統，“眼反應得更快。”
而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損，以及如沈振來所說的“管理失準”，亦證實了這種有機系統的重要性。
或允許以這么解讀下：有機，象征著人的智慧、才能和作用，而系統則意味著，一套完全的流程和體系。
用施崇棠的話來說，“要靠IT、靠流程，然而也不能把人整個扼殺掉。”
于是，為了理順全部價值溪流，也為了增添內部管控，一套新的IT系統正在華碩調試上線中。
當然，有機跟體系，并不是那么好均衡的兩端，尤其是在已經愈發宏大的公司內部，這對施崇棠來說，應當又是個新的考量。
有個小段子，曾經被*的媒體頻頻援用：2006年初，華碩為期24天的“六個尺度偏差”培訓結束后，來自摩托羅拉的培訓師留下了激動的眼淚，由于臺下，施崇棠始終陪著員工聽講、演練操作，同樣的課他已經聽了四遍。
在華碩，掌控流程的人都被稱為“盟主”，每禮拜的高管會議被稱為“作戰會議”。
這樣的稱謂，信心滿滿，仿佛又帶著一些工程師偏執又好玩的趣味，或者你還能夠聞到一絲三國志游戲的滋味。
但它不僅僅是個好玩的稱說，這應該已經成為一種融入骨子里的管理文化。
宏?開創人和董事長施振榮，也是施崇棠曾經的“老師”和工作搭檔，在《再造宏?》中寫到，企業文明毫不是逝世的教條口號，更不是公司宣揚部分的事，而是活的精力。而再的企業文化，假如不引導者努力維系、主導，就會緩緩消失，最后，舉動和口號便不能相合。
于是，卓著的企業,傷感文章，便可能不再出色。
這一點，對同為電子五哥的宏?和華碩，都尤其主要，應該也是兩位施先生所有的吧。
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