提升領導力的案例

　　“我們有強烈的學習意愿——從自己的經驗教訓當中學習，不斷創新;也從別人身上學習，揚長補短。”

　　通用電氣(GE)已經有多年歷史，業務遍及全球100多個國家。而今年第一次，GE超過50%的收入來自于美國以外的國家和市場。GE的業務覆蓋六個行業，這些都在中國有所涉足。

　　在過去的15年中，GE在中國取得了非常好的業績，這讓我們非常自豪。同時，GE也獲得了良好的聲譽，我們把名聲看得比什么都重要，不論在哪里，GE都要成為一個良好的企業公民。

　　GE在中國致勝的因素是什么呢?有三個，首先就是人，以人為本。其次，GE在中國的制造業規模也越來越大，目前有30多個工廠，20多個合資企業，而且這些工廠和企業已經被高度本土化。再次，我們要成為企業良民就要和政府保持良好的關系，GE在這方面也下了很大功夫，以確保我們始終是中國的朋友。

　　如果說目前有什么挑戰的話，那就是如何維持良好發展的趨勢。應對這個挑戰，GE認為重中之重還是“以人為本”;另外，GE要逐步深入到中國東北和中西部去，因為中國的“十一五”規劃是大力開發以上兩個地區;需要強調的是，GE非常關心環境，我們希望通用電氣能夠采用有利于環境的技術，為此我們跟清華大學、國家發改委共享一些技術，目的是使中國的經濟發展增加更多的綠色因素。

　　以人為本，科學管理

　　以上我強調了GE的以人為本，這就涉及到人力資源管理的話題。人力資源管理是大家都非常感興趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我們要不斷開發人才和卓越的領導，以確保通用的可持續發展。

　　上世紀50年代，GE在美國建立第一所企業大學，就是杰克。韋爾奇領導力開發中心。現在，我們在上海也有一個培訓中心，每年培訓4000人。這些企業大學承擔了重要的責任，比如：引入戰略、傳播公司文化、幫助客戶理解、培養實際技能等等。

　　GE是一個學習型的組織，這對我們非常重要，這也是GE的與眾不同之處。我們有強烈的學習意愿——從自己的經驗教訓當中學習，不斷創新;也從別人身上學習，揚長補短。GE創造了很多新的學習方法、新的學習流程，讓我們的領導不斷提升自己的才能。

　　GE的學習由兩個部分組成，一是在公司戰略層次上的;二是在業務部門戰術層次上的。那么GE是如何培養接班人的呢?那些CEO是怎樣從嶄露頭角的新領導走向最高層的呢?GE在此方面有一整套的流程。領導的選拔并非根據學位的高低，我們對待所有人都一視同仁。

　　此外，GE有一系列的工具，比如：我們要吸引最優秀的人才到GE來，接著培養他們，更重要的是留住他們。大家都知道人力資源對大多數中國公司來說都是頭號挑戰，尤其是對于那些跨國公司。大家都求賢若渴，但是高科技的人才又很少，所以我們必須把優秀的人才留住。

　　在GE我們有一套發展人才、測量人才的流程。這個流程會時常更新，而非一次性的活動。通過這個流程，公司聽取員工意見，并讓他們知道在哪個方面需要改進;我們還有一個內部系統，每個員工都通過這個系統提交自己的工作目標，以及自己的業績情況和參加培訓的情況。

　　我們會對員工的績效進行不斷的評價，以確保能夠找到那些最優秀的，而且是現在最優秀的員工，把他們派到最重要的工作崗位上去。我們盡量花時間和員工進行交流，跟他們探討他們需要在哪些方面改善，他們提升之后有多大的機會，或者是他們的報酬會有多大的提高。

　　領導力開發，永不停歇的工程

　　領導力的開發是永不停歇的工程，其中有以下幾個要點：

　　我們相信每個人都要知道他需要具備什么樣的技能才能夠成功，因此我們首先要求一個人要有高度的正直感，同時有所專長，掌握專業領域的技能。此外，他還要了解商業流程，知道這個流程怎么改善、測量，如何與GE的價值觀結合起來。也就是說一個領導者要創造一種商業文化，而這種文化在企業的繁榮時期和衰退時期都能夠百應不變。

　　GE的領導者要有很好的想像力和勇氣，在他所專注的領域是一個專家。他能充分了解產品和技術，了解機會所在。還有，我們的領導人還應該有清晰的頭腦，因為有時環境很混亂并不斷變化，這就要求領導人能在萬變的環境中總結出規律來;同時我們的領導人還要關注外部，以客戶為本。此外，他們還要在工作中創造溝通和包容性。

　　最后一點，GE為員工提供很多職業機會，一個員工想要有進一步的職業發展，并不需要離開公司。因為公司的多樣性為他們提供了不同業務下的不同職位。在通用，有很多員工以前就職于GE的制造業，現在卻在金融業效力，這都歸功于GE是個多元化的公司。

　　GE提供全方位的職業可能性，為員工的發展提供了更大的機會。我們希望GE在中國做的事情是有意義的，對中國的發展將有所貢獻。

　　提升領導力的案例【2】

　　如今，有力的領導往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。然而遺憾的是，領導力往往是短缺資源。正是因為這種短缺，許多企業難以適應全球競爭加劇的時代。

　　出于提高領導數量和質量的需要，企業正投入時間和金錢發展領導力。近年來，發展領導力活動的作用在驟然提高，范圍也迅猛擴大。例如，這些活動的設計越來越圍繞這樣一種意識，即發展領導力是持續一生的過程，而不是單個的孤立事件。

　　領導力的發展在員工教育過程中主要發揮三大作用：發展個體技能、普及企業價值觀和遠景、進行戰略性干預以便在整個企業倡導對話，實施變革。

　　歷史上看，最常用的方式是個人準備和技能發展。經理人通過這種方式學習領導力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。

　　發展領導力的第二個作用是在整個管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這正很快成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養經理人(他們是否能夠勝任更高一層的管理職位)，或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。

　　最后，領導力課程越來越多地用于戰略干預。例如，教育模式集中于行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰略變革的組織提議。

　　因此，領導力發展的定義已經不斷得到拓寬。它不僅指某個經理人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發展。結果是，如今的課程有大量的經理人參與，包含許多以行動為導向的學習。這類戰略干預的模式來自于福特(Ford)、飛利浦(Philips)這樣的企業所設計和實施的具體提議。它們反過來塑造了領導力教育的新目標：

　　●創建對話、共同遠景和共享的承諾，以促進有效的組織變革

　　●以底線業績為指導

　　●傳授能立即加以應用的相關知識

　　●培養領導人團隊和團隊領導人

　　●在整個企業組織傳播領導力

　　●提供自我發展所需的機制和機會

　　下面幾個段落探討企業為實現上述結果所嘗試運用的方法：

　　澳洲國家銀行：發展個人才能

　　正如90年代的許多企業那樣，澳洲國家銀行經歷了重大的變革。這使得該銀行意識到其領導能力不足。銀行行政總監Donald Argus與人力資源部門共同決定，領導力發展應該得到高度重視。1994年，制定教育課程的行動開始。

　　學習應該圍繞六大模塊建立：三項自學練習系列、一天的介紹性研討會、六天的脫產工作討論會、著眼于理解銀行面臨的競爭問題的團隊學習項目、總結性研討會、以校友網絡和經理人反饋形式開展的幾項跟進活動。

　　課程開始前三四周，學員接到將在自己身上實施的任務。作為背景材料，他們得到課程的概述、領導力方面的讀物和錄像以及銀行的全球戰略安排。研習過這些材料后，要請他們回答一系列有關領導力的書面問題，并指出材料中的觀點跟現實工作環境的不符之處。

　　這種預習有幾個目的。首先，設計者希望挑戰學員的學習環境概念。其次，他們希望學員開始對先前有關領導力的概念提出挑戰。

　　工作討論會本身是圍繞四個學習目標建立的，它們是：銀行面臨的戰略問題、領導能力、人際關系、團隊工作。其中，學員的領導風格和團隊工作最受重視。學員們把課堂講座與體驗練習相結合，并且運用學習刊物創建論壇，有組織地討論工作中學到的知識。

　　工作討論會結束后，在世界各地舉辦一天的總結性研討會。在各個地點之間舉行兩小時的電視會議，讓學員能夠彼此溝通，行政總裁在場提供支持。研討會有兩個目的。其一，讓團隊有機會跨國界合作，思考并分享他們的經驗。其二，它提供了一個論壇，讓大家在正式項目結束時確定未來的行動。

　　澳洲國家銀行是精心設計個人發展規劃的范例。在跟課程的領導力模型相關的能力方面，學員得到結構明晰的全方位反饋，強化了課程內容。預習和思考練習鼓勵個人更深入地思考自己的領導者角色。學習經歷分布于若干階段，而不是集中于一次工作討論會。這就讓學員有更多的時間在工作中思考并結合所學的各種知識。

　　聯邦快遞：普及遠景和價值

　　很少有企業如聯邦快遞那樣，對培養一線經理的領導能力有如此細致的興趣。在此過程中發揮核心作用的是該公司成立于15年前的領導力學院。學院的使命是通過課程學習，檢核并應用成功領導的原則和實踐，在聯邦快遞中培養領導人才。這對普及聯邦快遞的'企業理念和經營方式也是非常重要的。

　　所普及的內容多數集中在公司跟員工有關的價值觀。學院的執行董事Steve Nielsen解釋道：“你來參加課程，實質上是在體驗聯邦快遞的員工價值觀。我們的目標是向經理人灌輸企業25年來所一直堅持、實踐、分享并培養起來的理念和信仰。”

　　領導力學院的課程為公司的5,500名一線經理、1,000名高級經理及300名執行董事所設計，重點放在三門必修課程。它們都針對員工升遷到新領導崗位的需要。由公司經理擔當教員，并且圍繞學員交流設計課堂活動，課程內容考慮到如何在日常管理活動過程中運用公司價值觀。

　　其中一項流行練習是模擬在聯邦快遞田納西州轉運中心孟菲斯市發生地震后的救援行動。學員得到一份被困在大樓里的人員名單，得知了工作業績、種族、性別、年齡、個人生活方式等方面的詳情，學員必須決定以什么順序救出被困者，因為更多的損壞和余震將不允許對排名靠后的人員施救。學員先是個人，然后小組作此排名。

　　完成時，兩個“記者”到達現場，他們實際上是被稱作“督導”的教員。然后，督導與領導者訪談，詢問他們做出的選擇以及他們如何處理危機。這個練習涉及多樣性、緊急反應以及壓力如何改變領導處理個人和組織關系的方式。人們不能忽略公司的文化和特定組織體系來理解聯邦快遞領導力學院的作用。例如，指引其文化的信念是：一線員工必須充分了解自己的工作。因此，在重新設計工作流程時，必須要有他們的參與。同樣，公司流程的變動一般事先都要跟員工討論，以便了解他們的觀點。許多高層經理本身就是角色模范，文化本身就支持了課堂中所教的領導和人際原則。

　　安永：加快戰略變革

　　安永公司的“領導力2000”顯示了企業如何利用發展領導力來加強并加快其戰略變革的步伐。“領導力2000”旨在推進其“遠景2000”戰略，它不僅提高公司的領導能力，而且讓整個公司的合伙人和職員更好地理解遠景的指導。這種集體知識反過來提高了個人在安永的19個國家級業務單位中努力實施遠景的力度和一貫性。

　　“領導力2000”包含三個互相銜接的階段，有來自19個地區的領導力團隊參與。第一階段的任務是收集并評估數據，關鍵是在每一個領域和領導團隊為現有的領導動力建立借鑒基準，發現長處、弱點和問題。

　　第二階段包含以公司的歷程和重點為中心的討論、領導力個案分析、領導力專家講解的錄像、旨在指導關鍵戰略問題團隊溝通的“突破”課程。

　　最后的第三階段將提供持續的強化，旨在保持一開始所激發出來的動力。總之，課程既有理論部分，又富含實踐。在敬業的培訓師的幫助之下，能確保合理地貫徹訓練內容。

　　跟進課程的目的是成為定期的活動，重新召集地區領導討論他們在實施公司遠景所作的努力以及在此過程中所取得的進步。這些活動采取短期工作討論會或回顧的形式，對地區動態和現存問題提出見解。

　　此外，還開發了全方位評估工具，就地區領導的成效及發展需要提出反饋。這種評估系統在創始活動后六至八周內實施于兩個地區，然后漸漸在自愿的基礎上推廣到其它地區。

　　迄今為止，“領導力2000”已經取得了巨大成功。學員相信，該課程提高了他們的領導力、他們對企業遠景的理解以及有效實施的能力。許多人報告說，課程改變了地區領導與合作伙伴、經理及職員互動的方式，并大大改善了溝通和承諾程度。

　　領導力發展的確是一個沒有終點的過程，必須吸納組織各級人員的參與，就如上述三個案例顯示的那樣。這個開始過程不能一蹴而就。事實上，企業需要軍事頭腦，讓領導力發展成為經理人日常生活不可分割，對組織未來成功是至關重要的一部分。因此，它被看作是長期投資，需要對人們的職業生涯作持續培訓、指導、輔導、獎勵，并提供源源不斷的發展機會。同時，企業必須順應的事實是：領導力需要隨時事的轉化而改變。企業必須隨時準備好，重新塑造它們所發展的領導力的內容和重點。

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