經典管理學小故事

經典管理學小故事1

　　這是歷史上一個制度建設的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。

　　一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

　　英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

　　政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

　　一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

　　問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

　　點評：績效考核和激勵應是基于流程管理的`考核和激勵。就是考核誰，考核什么，考核到什么程度，什么時間來考核都要有流程上的依據。流程管理思想跟功能管理不一樣的地方在于，功能管理往往強調事情本身，做這個事情往往就是目的，但是流程管理的目的是為了戰略的實施，為了公司獲得更大的效益，否則就寧愿不懲罰你，寧愿不考核你！

經典管理學小故事2

　　在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結。

　　研發部門經理B說：我們最近推出的新產品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢？

　　財務部門經理C說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的.成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。

　　采購部門經理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。

　　這時，ABC三位經理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。

　　人力資源經理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。

經典管理學小故事3

　　一名音樂系學生走進練習室，鋼琴上擺著一份新樂譜，“太難了”，他喃喃自語，信心似乎消失殆盡。教授是著名的音樂大師，跟隨他已經三個月了，不知道為什么，他要以這種方式整人！他只有打起精神，開始奮戰。授課的第一天，教授給新學生一份樂譜，“試試看吧”，他說。樂譜的難度頗高，學生彈得生澀僵滯、錯誤百出。“還不成熟，回去好好練習”，下課時，教授如此叮囑學生。學生練習了一周。第二周上課時，教授給了他一份難度更高的`樂譜，“試試看吧”，根本沒提上周的事。

　　學生又練習了一周。第三周，新樂譜又出現了，更難。就這樣，學生每次上課都被新樂譜所困憂，然后把它帶回去瘋狂練習，接著再回到課堂上。學生越來越感到不安、沮喪和氣餒。教授走進練習室，學生忍不住提出了自己的質疑。教授沒開口，他抽出最早的那份樂譜，交給了學生。“彈奏吧”，他以堅定的目光望著學生。

　　不可思議的事情發生了——連學生自己都驚訝萬分，他居然可以將這首曲子彈奏得如此美妙！教授又讓學生試了第二份樂譜，學生依然表現出高水準……演奏結束后，學生怔怔地望著老師，說不出話來。“如果，我任由你表現最擅長的部分，可能你還在練習最早的那份樂譜，就不會達到現在這種程度……”鋼琴大師緩緩地說。

經典管理學小故事4

　　分分合合，職場中已司空見慣。因此，引才難，留才也難，而留住高才的心似乎難于上青天。

　　劉備被曹操趕得到處奔波，好不容易安居新野小縣，又得軍師徐庶。有一天，曹操派人送來徐母的書信，信中要徐庶速歸曹操。徐庶知是曹操用計，但他是孝子，執意要走。劉備頓時大哭，說道：“百善孝為先，何況是至親分離，你放心去吧，等救出你母親后，以后有機會我再向先生請教。”徐庶非常感激，想立即上路，劉備勸說徐庶小住一日，明日為先生餞行。第二天，劉備為徐庶擺酒餞行，等到徐庶上馬時，劉備又要為他牽馬，將徐庶送了一程又一程，不忍分別，感動得徐庶熱淚盈眶。

　　為報答劉備的知遇之恩，他不僅舉薦了更高的賢士諸葛亮，并發誓終生不為曹操施一計謀。徐庶的人雖然離開了，但心卻在劉備這邊，故有“身在曹營心在漢”之說。徐庶進曹營果然不為曹設一計，并且在長坂坡還救了劉備的大將趙云一命。古往今來，凡是留才的案例，沒有超出劉備的。留才留心，只要能留住人才之心，即使人才在天涯海角，依然會為你效命。

　　中國古代管理學小故事 篇引才納賢是國家強盛的'根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到。

　　秦昭王雄心勃勃，欲一統天下，在引才納賢方面顯示了非凡的氣度。范雎原為一隱士，熟知兵法，頗有遠略。

　　秦昭王驅車前往拜訪范雎，見到他便屏退左右，跪而請教：“請先生教我。”但范雎支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王第二次跪地請教，且態度更加恭敬，可范雎仍不語。秦昭王又跪，說：“先生真的就不愿意教寡人嗎？”這第三跪打動了范雎，道出自己不愿進言的重重顧慮。秦昭王聽后，第四次下跪，說道：“先生不要有什么顧慮，更不要對我懷有疑慮，我是真心向您請教的。”范雎還是不放心，就試探道：“大王的用計也有失敗的時候。”秦昭王對此指責并沒有發怒，并領悟到范雎可能要進言了，于是，第五次跪下說：“我愿意聽先生說其詳。”言辭更加懇切，態度更加恭敬。

　　這一次范雎也覺得時機成熟，便答應輔佐秦昭王，幫他統一六國。后來，范雎鞠躬盡瘁，輔佐秦昭王成就了霸業，而秦昭王千百年來也被人們所稱譽，成為引才納賢的楷模。

經典管理學小故事5

　　1992年，正當肯德基在中國快速發展的時候，北京肯德基中國公司的一幫年輕人卻毅然辭職，建起了自己的快餐店——小木偶快餐店。

　　為了在短時間內讓北京的老百姓接受小木偶，他們推出了一個非常大膽的營銷點子：“多少錢？您看著給！"在開業的頭兩天，所有到餐廳用餐的`人可以根據自己對飯菜的滿意程度自己決定付多少錢。

　　開業頭兩天，小木偶門庭若市，兩天的營業額竟達1萬元。

　　雖然比餐廳的指導價低5%，但卻由此引發了一場新聞大討論，各種新聞媒體紛紛報道，小木偶很快聲名遠播。

　　不過，兩年之后，小木偶還是敗給了實力強大的洋快餐。

經典管理學小故事6

　　關于那個營銷員賣梳子的故事一直廣為傳頌---有四個營銷員接受任務，到廟里推銷梳子，

　　第一個營銷員空手而歸，說到了廟里，和尚說沒頭發不需要梳子，所以一把都沒有賣掉。

　　第二個營銷員回來了，銷了十多把，他介紹經驗說，我告訴和尚，頭發要經常梳梳，不僅止癢，頭不癢也要梳，要以活絡血脈，有益健康。念經念累了，梳梳頭，頭腦清醒。這樣就銷掉了十來把。

　　第三個營銷員銷了百十把，他說，我到廟里去，跟老和尚說，您看這些香客多虔誠呀，在那里燒香磕頭，磕了幾個頭起來頭發都亂了，香灰也落在他們頭上，您在每個廟堂的前堂放一些梳子，他們磕完頭可以梳梳頭，會感到這個廟關心香客，下次還會再來。這一來就銷掉百十把。

　　第四個營銷員說銷掉了好幾千把，而且還有訂貨。他說，我到廟里跟老和尚說，廟里經常接受人家的捐贈，得有回報給人家，買梳子送給他們最便宜的禮物。您在梳子上寫上廟的名字，再寫上三個字“積善梳”，說可以保佑對方，這樣可以作為禮品儲備在那里，誰來了就送，保證廟里香火更旺，這一下就銷掉好幾千把。

　　最終最成功的是第四個營銷員，因為他在沒有市場的地方開發了廣闊的市場！當然，從這個故事中，不同的人，從不同的角度能夠得到不同的感悟和啟發，而賣梳子給和尚也成了一個產品營銷的一個典型的考題。

　　如果這個故事還沒有結束，能否找到梳子賣給和尚的第五種方法呢？

　　很多香客去廟里燒香，更多的是祈求佛主保佑平安，或者有其他婚姻、生育、康復、幸福、快樂的請求。在很多人眼里，寺廟并不是和尚居住的'，而是佛主、神靈常駐的圣地。燒香許愿/還愿之后得到了心靈暫時的凈化之后，香客們希望得到的是佛主無處不在的庇護和保佑。最好佛主能夠承諾把平安、富貴等的內容寫下來，這樣每一名香客都會滿意而歸了！可是這種愿望實現的可能性非常小，不過，不斷的從心理上得到安慰和祁福也足夠了。

　　所以，在寺廟里本來存在著這樣的心理要求。對比以把贈品的“積善梳”賣給寺廟里的和尚相比，為什么不可以把梳子作為佛主開光的見證和物質化的帶有力量和靈性的護身符？告訴香客們這是經過在黃道吉日眾多僧人共同誦讀經書，并且同日佛主降福，給與隆重開光的“寶梳”！寺廟不是香客每天都能光顧的，但是有開過光的梳子隨身攜帶，佛主的保佑無處不在，無時不有！

　　這樣一來，寺廟把本來作為不值錢的贈品梳轉變成為給與香客保佑和力量的寶物，而且還可以賣出一個好價錢！（這個價錢至少是梳子成本價的5-10倍），這樣梳子成為給予香客更多保佑和平安的寺廟的延續性產品，而寺廟也得到了延續的香火贊助，兩全其美！

　　所以，有別于累了梳梳頭，或者是低于積善的感謝，把梳子事先開光，然后作為佛主保佑平安的寶物賣給懷著虔誠之心而來的香客，給予他們最大程度的心理滿足和精神安慰，這應該是把梳子賣給和尚的最高境界吧！

經典管理學小故事7

　　蝴蝶效應:上個世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統理論時說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。

　　蝴蝶效應是說，初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經系統放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂。

　　今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。消費者越來越相信感覺，所以品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規范、運作良好的公司在他們的公司理念中都會出現這樣的句子：

　　“在你的統計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”

　　“你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補救。”

　　“在客戶眼里，你代表公司”。

　　今天，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著中國聯通加入電信競爭，私營企業承包鐵路專列、南京市外資企業參與公交車競爭等新聞的出現，企業坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。

　　精簡機構、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠離傳統的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運。而組織和個人自由組合的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。

　　【青蛙現象】

　　青蛙現象：把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

　　青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。

　　啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對于突如其來的變化，可以從容面對，對于悄悄發生的大的變化，而無法察覺，最終會帶給我們更加嚴重的危害！~

　　啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學習新的知識，不能過“今日有酒，今日醉”和“當一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢死的生活，到頭來將是非常可悲的！

　　啟示之三是：當今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現狀、安于現狀，不思進取，這樣下去的話，肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業的危險！

　　啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的！

　　【鲇魚效應】

　　以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發現，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?

　　原來鲇魚在到了一個陌生的環境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。

　　當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。

　　“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

　　關于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同，發現問題、解決問題的方法就不同。

　　首先，如果鯰魚本體代表領導者。

　　領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內，沙丁魚就象征著一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態，而鯰魚領導者的到來（或者內部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀律，規范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。

　　從這個角度看，鯰魚領導者應該具備如下特質：

　　1-辦事果斷、雷厲風行：迅速發現組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。

　　2-說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監督決策的執行，及時評估政策的有效性。

　　3-倡導創新、結果導向：提倡創新，塑造鼓勵創新的`氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創新思想，體現創新的利。

　　4-成就需求、前瞻視野：有短中長期發展規劃和目標，能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發展的拖后腿人員。

　　5-系統視角、敢于變革：能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者），又要把自己看成一個小系統中的領導者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規，取得良好效益。

　　對于在領導者領導下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向（企業目標），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。

　　其次，如果鯰魚代表團隊中一員。

　　那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多贏。但是鯰魚的數量應當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作。

　　再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內容。

　　現在在很多企業，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應應用到工作設計（Jobdesigning）上，那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；筆者則主張在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內容也要有沙丁魚性工作內容，最重要的是要發現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應才能真正發揮它的作用，不然雖然設置了鯰魚性工作內容，卻發現這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。

　　從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內容、令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設置鯰魚工作、在什么層次上設置鯰魚工作，都將是一個組織的戰略問題。

　　綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內容是不同的，對于一個從業者，領導可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。

經典管理學小故事8

　　1、黃金臺招賢

　　如何將企業治理好，一直是管理者的一個“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業，必須網羅人才，古代燕昭王黃金臺招賢，便是最著名的例子. 《戰國策＆＃8226；燕策一》記載：燕國國君燕昭王（公元前311—前279年)一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才,整天悶悶不樂的。

　　后來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月,好不容易發現了一匹千里馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候,馬已經死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬,你怎么花這么多錢弄一匹死馬來呢?”

　　國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。"果然，沒過幾天,就有人送來了三匹千里馬。

　　郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始,像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千里迢迢趕來。"

　　燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師,為他建造了宮殿，后來沒多久就引發了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍,還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟濟了。從此以后一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國,逐漸成為一個富裕興旺的強國。接著，燕昭王又興兵報仇,將齊國打得只剩下兩個小城.管理之道，惟在用人。人才是事業的根本。杰出的領導者應善于識別和運用人才.只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰無不勝.

　　“千軍易得，一將難求”,現實生活中,也許我們不可能像燕昭王一樣筑“黃金臺”，但是，我們難道不可以借用報刊一角，筑起“招賢臺”，招聘賢才么？

　　人才就是效率，人才就是財富。得人者得天下，失人者失天下。

　　2、王琺鑒才

　　在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？”

　　王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國＊勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才,既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相,在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務,詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題,辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂,這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長.”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的

　　從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長,進而讓整個國家繁榮強盛。

　　未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的型態而運作,必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以,每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。企業組織領導應以每個員工的專長為思考點,安排適當的位置，并依照員工的優缺點,做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。 (完整版)100篇管理學小故事

　　面的現象。要真正了解一個人，需要長時間的，持續的觀察。只有通過了細致徹底的觀察，才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。

　　花匠總是勤于給花草施肥澆水,如果它們茁壯成長，就會有一個美麗的花園，如果它們不成材，則把它們剪掉.

　　3、動物園的駱駝

　　在動物園里的小駱駝問媽媽:“媽媽媽媽，為什么我們的睫毛那么的長？"駱媽媽說:“當風沙來的時候，長長的睫毛可以讓我們在風暴中都能看得到方向.”小駱駝又問:“媽媽媽媽，為什么我們的背那么駝，丑死了！"駱駝媽媽說：“這個叫駝峰，可以幫我們儲存大量的水和養分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無水無食條件.”小駱駝又問：“媽媽媽媽，為什么我們的腳掌那么厚?”

　　駱駝媽媽說：“那可以讓我們重重的身子不至于陷在軟軟的沙子里，便于長途跋涉啊。"小駱駝高興壞了：“嘩，原來我們這么有用啊！！可是媽媽，為什么我們還在動物園里，不去沙漠遠足呢？”

　　無可質疑，每個人的潛能都是無限的，問題的關鍵在于找到一個能充分發揮潛能的舞臺.好的管理者就是能為每一個員工提供這個合適的舞臺的人，我們需要細心觀察，找到每一個員工的特長,并盡可能地為他們提供適合他們發展的舞臺.

　　一個好領導不一定是業務能力最強的人，但他一定是個懂得惜才、用才的人。

　　4、古木與雁

　　一天，莊子和他的學生在山上看見山中有一棵參天古木因為高大無用而免遭于砍伐，于是莊子感嘆說：“這棵樹恰好因為它不成材而能享有天年。"

　　晚上,莊子和他的學生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人說：“家里有兩只雁，一只會叫，一只不會叫，將那一只不會叫的雁殺了來招待我們的客人。”

　　莊子的學生聽了很疑惑,向莊子問道：“老師，山里的巨木因為無用而保存了下來，家里養的雁卻因不會叫而喪失性命，我們該采取什么樣的態度來對待這繁雜無序的社會呢？"

　　莊子回答說：“還是選擇有用和無用之間吧，雖然這之間的分寸太難掌握了，而且也不符合人生的規律，但已經可以避免許多爭端而足以應付人世了。”

　　世間并沒有一成不變的準則。面對不同的事物，我們需要不同的評判標準。對于人才的管理尤其明顯.一個對其他企業相當有用的人對自己來說不一定有用，而把一個看似無用的人擺正地方也許就能為你創造出你意想不到的收益.

　　聰明的領導人應該學會發現人才的.優點，使得人盡其才，盡量避免人才浪費。

　　審慎選擇適當人選是非常重要的,而這必須靠平日不斷地觀察，留意每個人的發展動態。在檢視的過程中，不僅要發掘能干的部屬，并且還要剔除辦事不力的員工。

　　5、逆旅二妻

　　楊朱和弟子在宋國邊境的一個小客棧里休息，發現店主的兩個老婆長相與身分地位相差極大，忍不住向店主人問是什么原因，主人回答說：“長得漂亮的自以為漂亮所以舉止傲慢，可是我卻不認為她漂亮,所以我讓她干粗活;另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛，我卻不認為她丑，所以就讓她管錢財.”

　　現代企業有多少領導，用人能像這位旅店的老板一樣公允分明呢？有很多領導，一看見艷麗出眾的女孩子，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕松的工作和最優厚的待遇，留著養眼呀。而能干、謙遜,但長相平凡的員工,卻讓其干粗活，工資也低。這樣的老板，真的讓人很寒心。你要用華而不實的東西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事務誰來幫你做？

　　以貌取人的領導，最終會傷透下屬的心，長期下去，務實之人定然會悄然離別，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終你就等著關門吧.到時候,不但江山沒了，美人也棄你如敝屣,哎，賠了夫人又折兵呀。

　　作為一個企業的領導人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統方式，對人才的甄別,應從本質上去認識。這樣，你才不會錯失千里馬，朽木當塊寶。

　　恃才傲物，不守規矩的“特殊”員工,會影響企業的整體戰斗力.

　　6、各就各位

　　某知名作家去報社辦報，結果沒幾天自己便主動辭職。這并不是說他沒有能力寫稿子，而是他的確不懂怎樣把報紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺比寫小說還累。于是,作家繼續拿起他的筆寫小說。

　　老板在用人上同樣會遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類很優秀很出眾的人才,只是由于他們對某些事務或某類工作不熟悉，作起來不僅顯得吃力,也顯得被動。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，(完整版)100篇管理學小故事

　　有的人喜歡習文,有的人酷愛練武.一個優秀的領導，應該清楚地了解其下屬的所長，讓他們各就各位,各司其能.

　　如同那位作家,報紙沒辦好，即浪費了自己的時間，也為報紙帶來了不必要的經濟負擔。在這種情況下，老板最理智的辦法:就是讓這個人回到他該去的地方,做他應該做得好的事情.即使把這個得意之才留下來，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。

　　作為一個管理者，你必須十分明白全體的工作目標,了解團體的需要,并明白個人的工作情形，在適當的時候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。

　　7、以柔克剛

　　《明史》記載，有一次明武宗朱厚照南巡,提督江彬隨行護駕。江彬素有謀反之心,他率領的將士，都是西北地區的壯漢,身材魁偉，虎背熊腰,力大如牛.兵部尚書喬宇看出他圖謀不軌,從江南挑選了一百多個矮小精悍的武林高手隨行.

　　喬宇和江彬相約,讓這批江南拳師與西北籍壯漢比武。江彬從京都南下,原本驕橫跋扈，不可一世.但因手下與江南拳師較量，屢戰屢敗，氣焰頓時消減，樣子十分沮喪，蓄謀篡位的企圖也打了折扣。喬宇所用的是“以柔克剛”的策略。

　　在企業管理中，這一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪，這個世界上什么人都有，如果你是一個管理者，而你的團隊里恰好就有一些不好管理的人,軟硬不吃，你該怎么辦呢？其實，以柔克剛就是一個很好的方法.

　　任何人的不合作態度都是有原因的,或者是因為待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不勻，或者是在對員工的各項政策上有所誤解，而這些都是與你這個作決策的管理者有關。也許你不是決策者，而只是個執行者，那你又應該怎么面對下屬的這種不滿情緒呢？也許有的人會說，不聽指揮的我就辭掉他！這真的是最好的辦法嗎？

　　要知道一個企業解聘一個員工很容易，如果不是太差的企業招進一個員工也不難,可是要找到一個適合的員工就真的非常難，如果因為這樣的原因失去了一些好的員工，對企業就是相當大的損失，而且會直接影響整個集體的戰斗力.

　　這時候就需要領導發揮以柔克剛的本領了，首先承認錯誤在自己，讓他的氣有地方撒，然后再施以緩兵之計，調查清楚事情的原委，再有的放矢,不是很好嗎？

　　柔能制剛，弱能制強。（孫子兵法）

經典管理學小故事9

　　兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎啊！”A說：“我只要跑得比你快就好了。”

　　二十一世紀是充滿競爭的世紀。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業的`存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發展。在管理手下員工時也是一樣的道理，只有不斷地鼓勵他們相互之間的競爭，才能讓整個企業保持新鮮的活力，不至于被時代所淘汰。

　　記住：當兩個人同時遇上老虎時，慢跑者必然首先遭殃。

　　慢步就是退步。市場競爭，快手打慢手，快魚吃慢魚，哪還容得你止步不前？

經典管理學小故事10

　　亞里士多德是古希臘著名的大哲學家和大教育家，他教學生的方法總是別出心裁。

　　開學第一天，他對學生們說：“今天，我們只學一樣東西，就是把胳膊盡量往前抬，然后再盡量往后甩。”他示范了一下，結果，所有學生都笑了。

　　“老師，這還用學嗎?”一個學生打趣道。

　　“當然，”亞里士多德很嚴肅地回答道，“你不要覺得這是件很簡單的事，其實它很困難的。”聽到這話，學生們笑得更厲害了。

　　亞里士多德一點也不生氣，他宣布說：“這堂課我就教大家好好學這個動作。學會以后，從今天開始，每天你們都要把它做100遍。

　　10天之后，亞里士多德問：“誰還在堅持做那個甩手動作?”大約80%的學生舉起了手。

　　20天之后，亞里士多德又問：“誰還在堅持做那個甩手動作?”大約50%的學生舉起了手。

　　3個月之后，亞里士多德又問道：“那個最簡單的甩手動作，有誰在堅持做?”這一次，只有一位學生舉起了手。他，就是后來成為古希臘另一位大哲學家、大思想家的.柏拉圖。

　　人生哲理：

　　堅持是世界上最簡單同時也是最困難的事情，因為人人都能做到，卻未必人人都做得到。只有那種即便一件簡單事都能堅持做到底的人，才可能有所成就。

經典管理學小故事11

　　在一個城市中，有一條熱鬧的夜市街道，街道兩端分別有一家肯德基和麥當勞。

　　一位下崗職工買了一臺身高體重測量儀，每到傍晚就把它擺在肯德基對面，可生意很清淡。

　　一天，有一個人對他說：“肯德基開業已兩年多，人們的新鮮感已過去。麥當勞卻剛開業幾個月，生意興隆。而且那兒緊靠著名古跡，是這座城市夜晚最熱鬧的地方。只要你搬到麥當勞對面，一定會吸引許多少年兒童來測量，而他們的.父母家人也順便關心一下你的生意，無形中就增加了你的顧客群。你又是獨家經營，不愁不發。"

　　那位下崗工人有點半信半疑，但還是沒有挪動。

　　過了幾天后，人們發現那位下崗工人已搬到麥當勞對面，正在那兒熱火朝天地忙著，還有許多小孩在等著。

經典管理學小故事12

　　我前段時間的時候，做了個小演講，激勵自己的。

　　我講了一個很早以前的故事，但我還是想再拿出來給大家分享一下。它是關于美國前總統羅斯福家里遭賊的故事。

　　故事是這樣的：一次，美國前總統羅斯福失盜，被偷去了許多東西，一位好友聞訊后，忙寫信安慰他，勸他不必太在意。羅斯福給好友寫了一封回信：“親愛的好友，謝謝你來信安慰我，我現在很平安：感謝上帝：因為第一，賊偷去的是我的東西，而沒有傷害我的生命，值得慶幸;第二，賊只愉去我部分東西，而不是全部，值得慶幸;第三，最值得慶幸的是，做賊的是他，而不是我。”

　　很多時候，我們在遇到不愉快的事情、受到挫折、遭遇不幸的時候，不妨也換一個角度去思考它，會得到不同的結果。

　　帶著冷靜的頭腦，平和的心態，感恩的心，去做每一件事情，去看待每一個問題。生活中的不愉快，工作中的如意，是對自己的考驗。是自己還不夠理智，是自己帶著偏見，還是自己沒有看到別人的優點，別人的付出?

　　我也時常遇到不如意的.事，有時我會在心里對自己說，冷靜，不要慌亂;或者多想想別人對你好，對你的付出;再或者對自己說這種事情是很正常的，換了自己也許也會這樣的。

　　所以，我希望我親愛的好友們遇到不開心的事情的時候，也換個角度去想它，生活過得愉快，幸福。

經典管理學小故事13

　　曾經有五個人，他們終年生活在洞穴里，日復一日，從來沒有離開過洞穴。他們平時的食物只是些蟲子和被風吹進來的干樹葉。他們已經適應并接受了這種孤立的生活方式，認為洞穴的出口就是宇宙的盡頭，是極其可怕的世界。于是他們有一點共識：我們絕不離開洞穴。

　　洞穴人從不知道他們對世界的了解是如此有限，以為這些就是事實，而且很自我滿足。

　　洞穴人平時的"休閑"活動也只是在墻上畫畫，吃死掉的昆蟲，用黏土雕刻瓶瓶罐罐，僅此而已。有一天，一個叫布基的洞穴人醒來，他覺得又餓又無聊："真想知道山洞外面是什么樣兒。"但其他的洞穴人非常震驚并且很生氣地瞪著布基，最后發展到對布基進行指責、謾罵，最后他們對布基進行了圍攻，把他趕出了洞穴。

　　面對朋友們的拋棄，布基既難過又委屈地哭了："我只不過問了一些很簡單而且合理的.問題呀！他們為什么會這樣對我？"終于，布基擦干了眼淚，抬頭一看，不由得贊嘆："外面的世界真大呀，做夢都想象不到的大。"他看到了各種各樣的動物，感覺是那么震驚。他們在現實中又是何等美麗呀！

　　在敬畏中，布基開始摸索著前行，他看見遠處的山坡上坐著一個老者。老者對布基說："你是第一個出來的人。我一直等待有一天，所有的洞穴人都能再次脫離各自的洞穴，重新移居到這塊土地上。"布基很驚訝還有其他人住在洞穴里，老者說："這里有許多人住在數以百計的洞穴中，他們從不出來，從不學習的。"布基不知道為什么那么多人選擇住在洞穴里，老者為他追溯了發生在新石器時代以前的事……

　　那時候，這里是一個大部落，大家幸福的繁衍生息，過著快樂的生活。但是隨著人數的增加，食物變少了，這個地區已經無法容納這么多人了。大家意識到：如果要生存，就必須分散人口。

　　部落里的首領告訴大家："去蓋一座高塔，就可以極目遠望周圍的環境。我們對這塊土地了解得更多，就會知道該做什么了。"后來，族人把站在高塔上看到的環境向首領匯報了，并且得出了"生存方案"。有一群人宣稱："我們要制作竹筐及倉庫來貯存食物，還有織布機來制作帳篷，只有這樣，我們才能生存在這里。"但另一群人卻認為："不對。我們必須造出長矛、陷阱及工具來打獵。"于是，兩群人就產生了分歧，整個部落分裂了。他們一群人去編織竹筐，而另一群人就去制作長矛。最后擁有長矛的人，趕走了其他族人，從此被驅逐的人只能生活在山洞里。

　　之后，長矛一族內部也開始互相爭吵。最后，他們彼此間也反目成仇，也紛紛住進洞穴，至今都不出來，只留下這片遼闊、空蕩蕩的大地。

　　"為什么會導致族人之間產生歧視？意見會完全對立呢？"布基想。

　　老者帶布基走了很遠的路，來到了一個古舊的高塔過。布基爬上了塔頂，可以看到東邊的區域。這是一片布滿石頭的崎嶇土地，有許多水牛、糜鹿和羊群。在這充滿野生動物的土地上，的確需要長矛、陷阱及工具來獵捕動物。

　　老者又帶他走了好幾里路，來到另一個殘破的高塔。布基從這里可以眺望到西方，眼前是一片樹木茂盛的區域，長了許多葡萄藤、玉米及野生的棉花。這里的確需要竹筐、倉庫及織布機才能利用資源。

　　現在，布基終于明白為什么兩個部落的族人要反目成仇了。

　　此時的布基，只想回到洞穴中，告：訴他的伙伴們，他所看到的、聽到的、外面的一切……

　　故事的哲理

　　人們常常不能接受違背自己信仰的東西，盡管這種信仰可能是錯誤的。也許每個人都誤解了世界，就像看到的影子一樣。因為我們看錯了，所以行動也錯了。因此，在真實狀況下，人們常會在片段的認識或扭曲的認識之下行事。于是，站在不同立場的人，會形成完全不同的觀點。因此只有站在對方立場上去看問題，才能比較真實地了解對方。管理亦如此，換位思考、兼容并包，才能海納百川，盡攬人才。

經典管理學小故事14

　　猶太人的后裔布朗夫婦同他們的孩子們住在倫敦附近的一所小房子里。有時布朗先生下班回家很晚，當他的'妻子和孩子們睡著時，他就用自己的鑰匙打開房子的前門，悄悄地走進屋子。有一天夜晚，當他很晚回家時，卻把鑰匙丟了，于是他只好走近房子按門鈴，可是屋內沒有動靜。他再次按鈴，房內仍然沒有動靜。無奈之下，布朗先生只好敲打臥室的窗戶，向他妻子大聲叫喊，她仍然沒醒。最后，他停下來，想了片刻，然后捏著鼻子學著小孩的聲音，叫道：“媽媽!我要尿尿!”盡管他說得很輕，布朗太太還是馬上醒了。

　　管理學啟示：

　　管理的關鍵是管人，是一門讓別人為你做事的學問。在企業的管理中，對于不同的情況和不同的人，要讓他們幫你把事情做好，只需找到能夠觸動他們神經的那根弦就夠了。

經典管理學小故事15

　　加里 沙克是一個具有猶太血統的老人，退休后，在學校附近買了一間簡陋的房子住下的前幾個星期還很安靜，不久有三個年輕人開始在附近踢垃圾桶鬧著玩，老人受不了這些噪音，出去跟年輕人談判。“你們玩得真開心。”他說，“我喜歡看你們玩得這樣高興。如果你們每天都來踢垃圾桶，我將每天給你們每人一塊

　　錢。”三個年輕人很高興，更加賣力地表演“足下功夫”。不料三天后，老人憂愁地說：“通貨膨脹減少了我的收入，從明天起，只能給你們每人五毛錢了。”年輕人顯得不大開心，但還是接受了老人的條件。他們每天繼續去踢垃圾桶。一周后，老人又對他們說：“最近沒有收到養老金支票，對不起，每天只能給兩毛了。”“兩毛錢?”一個年輕人臉色發青，“我們才不會為了區區兩毛錢浪費寶貴的'時間在這里表演呢，不干了!”從此以后，老人又過上了安靜的日子。 管理學啟示：管理血氣方剛的年輕人，強制性的命令只會讓他們變本加厲適得其反，利用逆向思維，把面子給足他們，才能將其控制在股掌之中，事情的結果才能向自己的意愿發展。

　　土撥鼠哪兒去了 一個猶太大亨曾給幾個期望在商業上有所成就的青年講過這樣一個故事：有三獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。這個樹洞只有一個出口，可不一會兒，居然從樹洞里鉆出了一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上另一棵大樹。兔子在樹上，慌忙中沒站穩，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。故事講完后，猶太大亨問：“這個故事有什么問題嗎?”“兔子不會爬樹!”年輕人抗議道。“一只小兔子怎么可能同時砸暈三只獵狗呢?”另一個年輕人提出這樣的疑問。直到再也沒人能挑出毛病了，猶太大亨才說：“還有一個問題，你們沒有提到，土撥鼠哪兒去了?”

　　管理學啟示：目標是本，任何一項工作都必須以目標為中心。只有把注意力凝聚在目標上，你才能在事業上取得成就。可很多人在企業向前發展時，常常把所有的注意力放在半道殺出的“兔子”身上，把原始目標拋到九霄云外了。

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