薪酬設計方案通用[15篇]

　　為了確保事情或工作科學有序進行，就需要我們事先制定方案，方案屬于計劃類文書的一種。我們應該怎么制定方案呢？下面是小編為大家整理的薪酬設計方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

薪酬設計方案1

　　薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業薪酬體系設計方案，希望對你有所借鑒作用喲。

　　很榮幸給大家分享企業薪酬體系設計方案，對于企業的薪酬體系的設計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進行規劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進行詳細地設計。

　　今天分享的內容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業薪酬體系進行設計，即內部的分析和診斷。

　　還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現狀，結合外部薪酬水平的情況等。基于內部薪酬體系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會涉及到新舊體系的套改。

　　對于薪酬方案的設計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經常遇到一種現狀是企業主有企業主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計究竟有哪些創新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。

　　總結我過去做過的涉及薪酬方案設計的咨詢項目，一些基于戰略和業務轉型發展的創新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰略的要求，也符合業務發展和轉型的要求，和公司的核心能力的打造結合在一起。大家可能會經常調侃，咨詢顧問一談就談戰略。但人力資源的出發點必須基于戰略和業務發展的。

　　如何關聯呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內的消費品市場的，但是基于過去N多年的發展呢，國內的消費品市場競爭越來越激烈，現在國外市場，特別是東南亞一些區域的市場，潛力非常巨大，未來業務發展的方向和轉型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著手準備。

　　這家企業薪酬體系的設計，是基于它的業務發展向國際化的轉型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。

　　第二個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業、企業特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業務發展，業績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。

　　舉個例子來講，我曾經在一家國有企業做薪酬體系設計，國有企業的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。

　　后來我們給他調整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業的一些建議。激勵效果反而會增強。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

　　第三個是讓薪酬產生乘數效應。我們經常會遇到組織協同的問題，部門之間經常配合不力。舉個例子來講，研發、銷售、和生產之間經常會打仗。這就要求在薪酬體系設計的時候就考慮到部門之間的協同。

　　怎么體現出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發的成果掛鉤，和生產的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。

　　第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產生的打擊是非常大的！

　　那么薪酬體系怎么設計？

　　在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業在做能力薪酬體系設計，還有創新的薪酬體系模式。有些企業在學海爾公司人單合一的薪酬模式。

　　不同企業的不同發展階段，采用的是適合自己企業發展特點的薪酬設計發展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

　　上面的PPT是我們做崗位薪酬設計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業的現狀做一個調研。基于戰略理解，對業務發展做一個梳理。在這個基礎上做相應的`組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。

　　我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。

　　這里由于時間原因略過組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個課題，內容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。

　　什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列順序。

　　針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現有的崗位的薪酬重新規劃。

　　崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業內部的工作經驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結合企業內部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。

　　能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業的HR，結合企業內部的崗位特點進行詳細設計的。

　　什么是定制因素？

　　舉個例子，我曾經做過的一家企業是建筑施工企業的，這種企業的特點一般是項目制業務，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環境條件因素等，對于互聯網企業或者是坐辦公室環境的因素來講就是不存在崗位工作環境的定制因素了。

　　標準因素是一些國際咨詢公司開發出來的、相對通用的，包括全行業通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經常會用到的。

　　上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發制造企業，高科技企業是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業來說我們建議采用海氏評估法。

　　在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔的職務責任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。

　　知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業知識技能、管理知識廣度、人際關系技能。

　　第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環境，思考環境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔的職位責任包括行動自由度、影響范圍和財務責任三個方面，這三個子緯度構成了崗位的責任大小。

　　該海氏評估法是合益公司的知識產權，也是現在全行業通用的評估方法。可以從網上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學習，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔的職務責任C會評估出一個分數。

　　崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書籍學習下。

　　這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應用，占30%的權重。

　　崗位的責任對結果的影響占30%，解決問題以及創新能力占15%，溝通能力占15%。責任占10%，知識及應用占30%。

　　對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。

　　給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業的實際情況，在標準因素評估價值的基礎上，可以根據公司實際內部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業的方法論。

　　崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導向，職責導向，企業倡導什么，員工才會努力發展什么樣的技能。

　　在企業里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。

　　再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價值不同，不同部門間的經理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業它的崗位價值進行重新的劃分。

　　在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經常吵架的都有，我曾經在進行崗位價值評估的時候，財務部和人力資源部吵起來了。財務部說，公司的工資都是我們發的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。

　　到底是哪個崗位價值高？

　　衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過崗位價值系統化的學習，大家就能掌握這個工具。

　　需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為HR掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過學習是可以掌握的。

　　第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內容，工作環境，職責不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。

　　第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業務部門的負責人，人力資源的專業人員。

　　這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務評低級別的職務，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。

　　這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學習，建議大家找相關資料書籍學習。

　　接下來談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現狀需要先進行分析。就像醫生需要對病人先診斷其病因。

　　上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統的評估。相信很多企業都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發放不合理等，是很多企業共性問題。

　　值得關注的是，人工成本的預算管理，可能大家關注不多。在國有企業可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發。對于企業來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均營業收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業務單元包括海外機構，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。

　　對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設計中重要的環節。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結合過往的實踐，總結的薪酬策略和方法論。

　　對于一個企業的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創造三個方面為企業制定科學的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現。

　　在薪酬水平部分，體現了外部競爭力，很多企業也很關注，特別到年底了，企業會根據薪酬水平在年底進行調整，HR需要對外部薪酬水平進行調研。

　　了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場高。

　　從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。

　　這就是企業內部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。

　　再來看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來很多企業很注重福利，未來的薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業績不同，會導致最終的總收入不同。再一個是更強調短期激勵與長期激勵相結合。

　　很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發新產品，新項目，包括管理創新獎，流程改進獎，質量獎等，是企業采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結構中浮動薪酬與長效薪酬會加強。

　　基于這些趨勢，建議企業的薪酬結構根據企業的實際情況，設置相應的比例。

　　還有一個設計的原則是，職務級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應的設計原理。這個原理就是承擔結果責任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責任的崗位，固定薪酬越高。

　　目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數量，不同企業也不一相同。曾經有企業做過5等的，還有企業做過21等的，無論是多少等，常識是單數數量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。

　　中點值怎樣設置的呢？

　　中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。

　　中點值設計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設置最高值和最低值，比如說中點值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值根據外部市場水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。

　　由于時間關系，就不再詳細分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術活，設計出來之后會涉及到薪酬的動態管理，即調整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結合起來體現。

　　比如說，崗位價值如何體現？

　　崗位變動則薪酬就要發生相應變化，薪酬也會根據績效得分進行調整，這些都是薪酬調整的依據。還有一些其他薪酬晉升的依據，比如基于能力提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場水平進行的普調，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會進行普調。

　　當然這個普調一般企業是很少采用的，一是企業薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結果體現出來的。

　　接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價值區間，薪酬等級，結合新的崗位層級進行切換就位。

　　就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

　　就近就高套改之后，對于個別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調整，可能會使其他人有意見。如果非要進行個別高薪，建議結合員工績效，任職資格等條件進行調整。

　　如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發現高于薪酬設置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。

　　出現紅綠點之后，有相應的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。

　　解決的辦法一是凍結原有工資，不套入薪級表，根據績效表現是否達標，再決定是否套入。對于綠點，如果統一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進行評估。

　　最有效的辦法是分步到位，根據勝任能力制定出相應考核指標，如果規定時間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。

　　咨詢顧問在企業中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要根據公司的實際情況，結合顧問的工作經驗，來進行針對化的設計。

薪酬設計方案2

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用于門市營業人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

　　(4)鐘點計薪制：

　　工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的.工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般采取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標達成狀況決定

　　依照部門目標設定提升比例金額發放，采取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用于營業部門。

　　一般營業門市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

　　獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數x提升比例

　　管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數總額x固定金額

　　各項管理數可包含營業額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

　　(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

　　(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案3

　　根據XX縣人民政府辦公室轉發《XX縣公共衛生事業單位績效工資的實施辦法》的通知及相關文件精神，結合我縣實際，提出以下實施方案。

　　一、指導思想

　　以科學發展觀為指導，建立基層計生事業單位按崗取酬、績效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績效工資分配向關鍵崗位、一線崗位傾斜，充分調動干部職工的積極性和主動性，促進基層計生事業全面健康發展。

　　二、基本原則

　　(一)堅持按勞取酬、效率優先、兼顧公平的原則;

　　(二)堅持向“技術含量高、風險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線崗位傾斜的原則。

　　(三)堅持“績效考核掛鉤”的原則。

　　(四)堅持公開、公正、公平考核的原則。

　　三、實施范圍

　　縣服務中心和鄉鎮計生服務站。

　　四、績效量化考核

　　(一)績效考核辦法

　　績效量化考核實行百分考核辦法。由縣服務中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則，報縣局進行監督審核后，自行組織實施。

　　(二)確定考核結果

　　考核領導組匯總干部職工考核量化得分，張榜公示五個工作日或召開全體職工會通報，實行考核結果與本人見面、人人簽字制度，無異議后上報縣局備案，為獎勵性績效工資發放提供真實可靠的依據。干部職工對公示的考核結果有異議時，本人必須在公示期內書面向考核組提出復議，對于考核組難以答復的問題，可經全體職工會或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。

　　(三)考核結果使用

　　績效量化考核結果將同時記入事業單位干部職工年度考核、專業技術人員職務考核中，作為崗位聘任、職務晉升、表彰獎勵、發放獎勵性績效工資的重要依據。

　　五、績效工資的分配

　　(一)績效工資構成

　　基層事業單位績效工資制度實施后，工資稱崗位績效工資，包括基本工資、保留工資、績效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統一補貼、績效補貼、臨時補貼年終一次性獎金部分歸并為績效工資。實施績效考核后，將績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。自2xx年1月份起執行。

　　(二)核定績效工資總額

　　績效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規范后津補貼水平每年到人社局核定一次。

　　績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。其中基礎性績效工資占7%。主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素;獎勵性績效工資占3%.主要體現干部職工工作量和實際貢獻等因素，由單位在核定的總額內根據考核結果，重點向關鍵崗位、一線崗位和做出突出成績的干部職工進行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績效工資總和為本單位本年獎勵性績效工資總額。

　　(三)基礎性績效工資考核分配

　　基礎性績效工資按月發放，直接打入個人帳戶。

　　(四)獎勵性績效工資考核分配

　　獎勵性績效工資主要體現完成任務的實績和貢獻。縣服務中心、鄉鎮服務站人均獎勵性績效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎勵性績效工資總量，每半年兌現一次，各單位不得超支與截留。績效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績效工資分配的主要依據。具體計算辦法如下：

　　干部職工獎勵性績效工資額=單位獎勵性績效工資總額÷單位績效考核得分總和×干部職工個人績效考核得分。(績效考核結果不稱職人員考核得分在績效工資分配時不計入單位績效考核總分)

　　(五)績效工資發放

　　各單位要召開全體職工大會，專題通報獎勵性績效工資分配情況，并張榜公示五個工作日，無異議后，寫出書面公示報告，上報縣XX局、人社局。

　　經縣XX局、人社局審核后，辦理獎勵性績效工資審批手續。

　　六、考核規定

　　1、有下列情形之一者，本年不得享受獎勵性績效工資：

　　(1)違反職業道德規范，考核不合格的。

　　(2)績效考核結果為不稱職。

　　(3)本年無故曠工累計達5個工作日以上(含)的、事假累計超過3個工作日(含)以上的;

　　(4)被解除聘用合同的;

　　(5)因違法違紀或其他有關規定停發工資。

　　2、單位因工作需要選派進修的人員享受同崗位平均績效工資。

　　3、法定產假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關規定執行。

　　4、因工作需要，縣服務中心、鄉鎮服務站抽調到縣行政部門工作的人員，其獎勵性績效工資享受同崗位平均績效工資，抽調到其它崗位工作的人員，原則上不得享受。

　　5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的，按國家相關規定執行。

　　6、借調出計生系統的干部職工，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;

　　7、經縣局批準長期病休的按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;

　　七、考核工作的組織領導與監督

　　(一)縣服務中心要成立績效考核領導小組，負責所轄職工和鄉鎮計生站人員績效工資考核分配的.組織、指導、督查、協調和管理。縣服務中心考核小組由單位領導和職工代表5人組成，單位一把手任組長，考核小組成員中職工代表不得少于1/2。考核小組平時要收集、整理單位職工的相關考核資料，切忌到考核時憑印象而有失公允。

　　(二)縣服務中心制定本單位和鄉鎮服務站的具體考評細則。考評細則必須經過全體干部職工大會討論通過，考評細則一旦通過，一年內一般不再改動，如果運行時發現細則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍然要通過上述程序通過。考評細則報縣局審查，XX局認為符合規范程序的，予以審批，并報縣人社局備案。

　　(三)縣局把干部職工績效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務考核內容，進一步加強對此項工作的監督和管理。縣局將組織有關人員對各單位績效工資考核分配情況進行督查。

　　(四)縣服務中心考核組成員，必須嚴格執行考核規定，實事求是地進行考核。對不按規定程序考核的，責令按照規定程序重新進行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的，將從嚴處理。凡違反有關紀律和規定的，一經查實，將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關人員的黨紀政紀責任。

　　八、相關要求

　　(一)提高認識，加強領導。績效考核是一項復雜的系統工程，政策性強，涉及面廣，關系到廣大干部職工的切身利益，縣、鄉服務單位要切實做好深入細致的思想工作，組織廣大干部職工認真學習和宣傳國家的方針政策，統一思想認識，讓每一名干部職工都明白，實行績效考核分配是國家用來激勵先進、促進發展的一種政策，獎勵性績效工資不屬于干部職工個人，只是在核定績效工資總量時按人頭、職稱等進行了測算。

　　(二)明確任務，認真實施。縣鄉服務單位要依據本實施方案，結合工作職能和任務，對工作目標任務進行認真細化、分解，核定每個工作崗位的工作任務，量化指標分值，制定考核細則，由單位集體研究后，經職工代表大會或職工大會通過報縣局批準后實施。

　　(三)嚴肅紀律，公平公正。縣鄉服務單位要嚴肅績效考核分配工作紀律，對工作不負責任，不按規定程序、標準、辦法考核的，不按考核結果分配的，造成績效考核失真、失實的，實行責任追究制。考核結果及時公布，自覺接受群眾的監督，同時要做好職工的思想工作，引導職工正確對待績效考核，通過正常渠道反映訴求。績效工資實施后，縣鄉服務單位不得在核定的績效工資總量外自行發放任何津貼或獎金，不得突破核定的績效工資總量。

薪酬設計方案4

　　現今很多國有企業中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業發展速度的變化，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。

　　S集團中層管理人員薪酬體系現狀

　　S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

　　S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。

　　在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團的`中層管理人員和普通員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現根據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施

　　S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

　　科學、動態的薪酬管理體系未建立

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優化設計

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

　　崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。

　　S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：

　　季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核系數*30%+個人考核系數*70%）。

　　津貼補貼

　　學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質，便于引進高素質人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發給生活津貼，該津貼按月發放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

　　午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

　　交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

　　房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發工資額的13%發給房屋提租補貼，翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

　　福利

　　對于S集團有限公司來說，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學

　　根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學畢業以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優秀中層管理人員出國留學作為相對穩定福利項目。

　　拓寬職業生涯道路

　　S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業發展方向。

　　教育資助

　　某些低學歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。

　　帶薪假期

　　在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

薪酬設計方案5

　　一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業務不足。

　　你的銷售團隊未完成多年合同目標。

　　市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經離開了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

　　銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

　　你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標準：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

　　優點如下：

　　在市場低迷時給予銷售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產生分歧

　　支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

　　促進團隊合作

　　為銷售人員提供可預測的收入

　　缺點如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優點如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進的銷售人員

　　可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

　　缺點如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱

　　銷售人員可能會催促客戶定奪

　　市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進行報告和非銷售活動時合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優點如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場低迷時保護銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業用于支付薪酬的固定成本

　　可能會向銷售人員傳達不一致的信息

　　成功企業使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的`企業需要隨著季節的變化而調整，那么應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鉤。

　　基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務

　　如果可行的話，對新業務的激勵力度要高于重復性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

　　10. 按時支付薪酬

　　在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

　　11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

　　盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

　　銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設計方案6

　　一、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問題

　　公司現階段實行“崗位工資+績效獎金”結構的薪酬管理體系，雖在薪資結構中有“浮動工資”項目的設計，可在實際操作中并沒按要求對各崗位實行考核，這樣浮動工資也就變成了固定工資，因此，現階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點吃“大鍋飯”的現象，隨即產生：

　　（1）想留的人留不住，不想留的人一個也不走；

　　（2）員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發展壯大，目前的薪酬制度已無法適應，需要建立一套新型的、科學的`薪酬體系，以發揮薪酬的最佳激勵效果。

　　二、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問題

　　如何在原有薪酬體系之下設計出行之有效的激勵約束機制？

　　對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？

　　如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關系？避免“大鍋飯”的問題？

　　如何打破身份界線，統一設計薪酬體系，向企業崗位工資制轉變？

　　如何將個人收入與公司業績、部門績效和個人績效掛鉤，發揮績效考核管理驅動作用？

　　三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

　　1、基本原則

　　（一）合理拉開收入差距，優化分配結構，工資報酬向重點部門、關鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續創造價值的員工傾斜。

　　（二）堅持工資分配與企業經濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業整體經營業績緊密相連，充分調動員工積極性、創造性。

　　（三）員工收入與崗位職責、績效考核掛鉤，形成以工作業績定薪酬的動態管理機制。

　　2、總體思路

　　統一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅動，為實現公司目標提供有力支撐。

　　四、設計的基本原則

　　1、同等業績條件下總體收入水平不降低

　　改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結構的調整；但無論分配結構如何調整，只是分配方式和個人財富形態的變化，在同等業績條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。

　　2、效益目標導向

　　薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現目標的激勵和驅動機制，充分激發和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力。

　　3、崗位價值導向

　　由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據崗位價值確定崗位薪酬。

　　4、市場價格導向

　　根據崗位價值結合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。

　　5、崗位績效導向

　　嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業績掛鉤。

　　五、薪酬方案設計的基本步驟

　　1、職系劃分和薪酬模式選擇

　　崗位總體上劃為五大職系：管理、技術、銷售、生產操作職系和勤務職系。不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協議承包制等多種形式。

　　2、確定薪酬總額

　　通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數。具體確定方式見后頁。

　　3、確定薪酬標準

　　崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統計回歸分析等技術方法，量化為能直接體現崗位價值的薪點。銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；計件計時工資制的崗位，應統一規范其計件計時工資標準；包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。

　　4、薪酬結構及掛鉤機制設計

　　針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。

　　5、薪酬方案測算

　　在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。

　　6、薪酬管理設計

　　薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個別員工薪酬調整的管理。

薪酬設計方案7

　　一、薪酬制度設計綜述

　　薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環節以及三大環節各自內在流程在內的公司薪酬償付機制的系統設計和安排，他是企業――員工共生關系的核心，也是社會化大生產背景下企業和員工價值交換得以實現的關鍵命題，關系著企業戰略支撐和人才策略，是現代企業激勵約束機制的核心因素，與企業的經營戰略相輔相成，緊密關聯。因此，企業薪酬制度設計關系著企業經營的成敗。

　　薪酬理念是確定薪酬政策的出發點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業是需要一個能夠吸引優秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內在激勵區分度的“引導（優化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場平均的薪酬結構，引導優化型需要對薪酬結構進行取舍，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進行考量。

　　薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質和激勵約束效果。

　　薪酬水平設計是指對企業薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個因素，一是與企業總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

　　二、管理人員和技術人員并行薪酬制度設計

　　就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業發展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現管理人員、技術技能人員的“雙通道”發展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。

　　薪酬制度設計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內在公平性和競爭性，比如我們可以將生產技術崗位薪酬短時間內提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區分度問題，區分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

　　綜上所述，在管理人員和技術人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：

　　1.戰略聯系原則。管理和技術人員薪酬的確定一定要和企業的發展戰略目標和人力資源發展戰略目標聯系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術人員）。

　　2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質屬于事務型，其業績的區分主要根據崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結構設計時應以崗位性質和特點為依據，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術人員崗位性質屬于業務型，其業績的區分主要根據技術能力要求和實際技能水平，因此技術人員薪酬水平確定應以技能水平的性質和特點為依據，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術人員薪酬時，還要兼顧技術人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術服務職責的技術人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

　　3.績優平衡原則。管理和技術人員都要以其個人的工作實績為依據確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關系，潛在的技術能力和已經發揮出來的技術能力之間的`關系。

　　4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現管理創新和技術創新。

　　5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現有管理職位和技術職位。

　　6.協同導向原則。該原則是指對技術人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統做法，使企業真正杜絕”官本位”的傾向，使技術人員安心搞技術。其主要確定方法為期望法：技術人員走技能軌晉升，在其職業生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

　　7.配套協作原則。企業管理和技術人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

　　三、結論

　　確定企業管理和技術人員薪酬水平，不僅要看企業在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現實性和可行性，企業管理和技術人員的薪酬政策還要解決管理和技術人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現薪酬設計的目的以及最終實現企業戰略目標的實質性環節。其次，選擇什么樣的管理和技術人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業進行薪酬分配制度改革的核心內容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎和顯著的效果。

薪酬設計方案8

　　隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

　　1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

　　在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

　　1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

　　國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現在我國大多數國有企業的'薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

　　2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

　　2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

　　傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

　　2.2傳統的薪酬激勵導向不清

　　目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

　　2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

　　國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。

　　3、國有企業薪酬設計的改革

　　3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

　　勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

　　3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

　　首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

　　3.3實行科學的績效工資

　　以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高

　　3.4完善績效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

　　3.6推行股權激勵機制

　　通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。

薪酬設計方案9

一、數字比例法

　　數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

　　在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

　　提成法：以個人的'實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。

　　提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　甲的直接利益=1000+300+50=1350元

　　乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

　　乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

　　乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

　　乙的直接利益=1500+450+75=20xx

　　丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　丙的直接利益=1000+300+50=1350元

　　丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

　　丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

　　丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

　　丁的直接利益=500+150+25=675元

　　乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

　　甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

　　甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

　　甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

　　甲的總利益=1350+600=1950元

　　乙的總利益=20xx+425=2450元

　　丙的總利益=1350+300=1650元

　　丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案10

　　1、 超市計劃任務制定辦法

　　（1）超市年基本運行費用

　　a.房租費

　　b.水費

　　c.電費

　　d.包裝費

　　e.固定資產折舊費

　　f.人員工資及福利

　　g.其它費用

　　（2）上交利潤

　　（3）超市月基本任務制定辦法

　　月基本任務=月營業任務+月非營業任務

　　營業任務：

　　非營業任務：

　　月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經理根據以上公式制定月基本營業任務，并向下分派到主管，主管下發到技工，由主管監督實施。

　　說明：

　　（1）營業任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數據合理制定。

　　（2）營業任務中15%為各部門綜合平均毛利率。

　　（3）非營業任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

　　2、 超市薪資管理辦法

　　（1）超市各級員工薪資構成

　　經理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

　　經理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

　　技工薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

　　領班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎

　　（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發放。

　　（3）年節績效獎實行積分制，內容包括績效系數（含：營業績效系數K1、非營業績效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

　　（4）年節獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。

　　（5）年終獎只用于前臺、收貨經理，年底按當年實際完成營業額發放。發放比例由公司確定。

　　（6）福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。

　　3、 績效工資計算辦法

　　績效工資部分包括營業績效系數K1，非營業績效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4

　　（1）營業績效系數K1

　　部門內部技工、主管、經理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業任務進行比較，定出營業績效系數K1，計算方法如下：

　　K1=（月實際銷售額-月基本營業任務）/月基本營業任務

　　（2）非營業績效系數K2

　　部門內主管、經理每月上報預計非營業收入，月底將實際非營業額和預計非營業收入（應高于月基本非營業任務）進行比較，定出非營業績效系數K2，計算方法如下：

　　K2=（月實際非營業額-預計非營業收入）/預計非營業收入

　　（3）損耗系數K3

　　每月底，防損部門根據當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經理，并計入績效工資。

　　生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）

　　熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點、熟食）

　　雜貨損耗系數：K3＜0.5%

　　（4）庫存系數K4

　　在技工、主管、經理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經理，并計入績效工資。

　　生鮮部：按當月盤點情況考核績效。

　　K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　　雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉，有特殊情況及時上報。

　　K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　　（5）執行績效工資的人員，每月根據績效系數的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執行少報不補、多報不批原則。

　　（6）年節績效獎的發放，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績效積分累計，既是本季績效積分。

　　說明：

　　（1）生鮮、雜貨經理的.考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。

　　（2）部組主管的考績按部組內四項績效系數（K1K2K3K4）實際完成情況考核。

　　（3）部門內技工考績按損耗系數K3、庫存系數K4、產成率、產品質量考績。

　　4、 超市人員管理辦法

　　執行超市員工競爭上崗原則

　　（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優上劣下。優秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

　　考察標準按員工考核積分表進行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優秀員工可晉升為指導工。

　　（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。

　　（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規定標準的技術員工予以辭退。

　　（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規定標準的領班予以降級。

　　（5）干部級（包括主管和經理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個月完不成基本營業任務的干部予以辭退。

薪酬設計方案11

　　現今許多國有企業中突出的現象是薪酬體系的改變跟不上企業發展速度的改變，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴峻的影響了中層管理人員的工作熱忱，使得許多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣闊中層管理員工的工作主動性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行具體分析。 S集團中層管理人員薪酬體系現狀S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指干脆聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，詳細指的是公司各到處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻始終改變不大，除了高層管理人員推行年薪制，實行領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的沖突和焦點都集中在了中層管理人員上。 S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量限制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要實行月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，實行逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。依據S集團當年整體經濟效益狀況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批打算案。在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資依據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作困難程度之差。年功工資是依據中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼（新職工）公司繳納部分為15%。其他福利：S集團的`其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。 S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和一般員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與一般員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現依據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴峻減弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作主動性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施S集團中層管理人員的薪金實行月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，實行逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，照舊采納落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力氣的中層管理人員的主動性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴峻。科學、動態的薪酬管理體系未建立在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所占比例特別小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態薪酬作用的相識不到位，甚至可以說是完全忽視。這種主觀的認為因素使得績效考核演化成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優化設計立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避開因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準干脆體現了各個中層管理人員的崗位技能的凹凸。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，依據前六個月的評估結果干脆影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，其次部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成果和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成果。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成特地的考核小組進行考核，每個季度的考核成果在總成果的25%，每兩個季度匯總一次。由特地的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。 S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成果和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核系數X30%+個人考核系數X70%）。

　　津貼補貼

　　學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素養，便于引進高素養人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年

薪酬設計方案12

　　薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者――員工的需求。

　　隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來越多的大型制造企業脫殼而出，這些企業有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產業整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業發展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

　　在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業的超速發展而貢獻才智。

　　這樣的企業雖然實力超群、前途遠大，但在初創期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現在：一是整合后的企業文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類企業的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業需要的頂尖人材。

　　筆者在一個初創大型制造企業的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。

　　企業特點

　　Z有限公司是國內上市企業H與日本S集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業。Z公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

　　Z公司的股權特點和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業的薪酬特點：

　　1、企業的管理理念、管理水平必須與企業的行業定位、經營水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學、先進、系統的特點；

　　2、Z公司的股權特點決定了它必須適應中國員工的`管理特性，同時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點；

　　3、薪酬水平的提升往往是與企業效益、勞動生產率的提升相聯系的。企業規模、企業效益的提高是漸進的過程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程；

　　4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規模，另一只眼看著其他企業的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司H作為重要參考。

　　Z公司的薪酬理念與方法

　　東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

　　1、外部公平。核心員工是企業保持核心競爭力的關鍵因素，而導致核心員工流失的關鍵原因，往往是企業薪酬水平與市場上其他企業薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業的薪酬數據，通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場75分位（假設有100個薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產規模與企業預期效益，同時利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；

　　2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

　　為了取得第一個方面的內部公平，我們應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平。“崗位價值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統，從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調整，具備了很強了公平性和說服力；

　　為了體現“效率優先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網20xx年中國企業績效考核現狀調查數據說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性；

　　3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；

　　自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數的限制，而導致員工的發展受阻而流失（如果在企業中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業）。為了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

　　Z公司薪酬福利方案的細節特點

　　聯想集團董事長柳傳志說，企業管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優秀企業的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節處理上具有明顯的特點：

　　1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發展特點，來設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發展空間；

　　2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；

　　3、年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用；

　　4、設置總經理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；

　　5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

　　6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。

薪酬設計方案13

　　1. 設計銷售人員薪酬體系的重要性

　　1.1 激勵銷售人員積極性和主動性

　　銷售人員的工作性質決定了他們需要有強烈的競爭意識和積極主動的工作態度。通過設計合理的薪酬體系，可以激發銷售人員的積極性和主動性，促使他們主動開展銷售活動，提升銷售績效。

　　1.2 增強銷售人員的歸屬感和忠誠度

　　良好的薪酬體系可以為銷售人員提供穩定的收入和優厚的福利待遇，增加他們的歸屬感和忠誠度，降低員工流失率，保持穩定的銷售團隊。

　　1.3 促進銷售業績的持續增長

　　薪酬體系的設計應該與銷售業績緊密相關，通過設定明確的銷售目標和獎勵機制，激勵銷售人員不斷努力提高銷售業績，推動企業的銷售業績持續增長。

　　2. 薪酬設計原則

　　2.1 公平公正原則

　　薪酬設計應該公平公正，能夠公平地反映銷售人員的工作貢獻和績效表現，避免存在任何歧視性。

　　2.2 激勵導向原則

　　薪酬設計應該以激勵為導向，能夠激發銷售人員的積極性和主動性，鼓勵他們超越目標，實現個人和企業的共同發展。

　　2.3 靈活適應原則

　　薪酬設計應該具有一定的靈活性，能夠根據不同的銷售崗位和個人情況進行調整，符合銷售人員的個性化需求。

　　2.4 目標一致性原則

　　薪酬設計應與企業的整體目標和戰略一致，能夠明確銷售人員的工作目標，將個人的努力與企業的發展緊密結合起來。

　　3. 薪酬組成要素

　　3.1 固定薪資

　　固定薪資是銷售人員薪酬的'基礎部分，包括基本工資和津貼等，用于滿足銷售人員的基本生活需求。

　　3.2 變動薪酬

　　變動薪酬是根據銷售業績或其他績效指標進行計算的部分，包括提成、銷售獎金等，通過與銷售業績直接掛鉤，激勵銷售人員提高銷售業績。

　　3.3 獎勵與福利

　　獎勵與福利是為了激勵銷售人員的努力和貢獻而設立的特殊獎勵和福利待遇，如年度獎金、團隊旅游等，用于提高銷售人員的工作滿意度和忠誠度。

　　4. 績效評估方法

　　4.1 銷售業績評估

　　通過考核銷售額、銷售增長率等指標，對銷售人員的銷售業績進行評估，作為確定變動薪酬的依據。

　　4.2 客戶滿意度評估

　　通過客戶滿意度調查、客戶反饋等方式，評估銷售人員在客戶關系維護和服務方面的表現，對銷售人員進行綜合評估。

　　4.3 個人行為評估

　　通過對銷售人員的工作態度、團隊合作能力、自我學習能力等方面進行評估，了解銷售人員的整體素質和潛力。

　　5. 激勵機制

　　5.1 獎金激勵

　　設立獎金制度，根據銷售業績和績效評估結果給予銷售人員相應的獎金，激勵他們提高銷售業績。

　　5.2 晉升機會

　　為銷售人員提供晉升機會，通過晉升崗位和提升薪酬等方式，激勵他們不斷提升自己的能力和業績。

　　5.3 培訓發展機會

　　通過提供專業培訓和發展機會，幫助銷售人員提升自己的和知識水平，增加他們的能力和競爭力。

　　5.4 榮譽與表彰

　　設立表彰制度，對銷售人員的優秀表現進行公開表彰和獎勵，提高他們的工作滿意度和歸屬感。

　　6. 實施與反饋

　　6.1 定期評估與調整

　　定期對銷售人員的績效進行評估，及時調整薪酬設定和激勵機制，確保薪酬體系與業務需求和市場變化保持一致。

　　6.2 及時反饋與溝通

　　及時向銷售人員提供績效評估結果和薪酬信息，與銷售人員進行溝通和反饋，幫助他們了解自己的工作表現，提高工作動力。

　　設計合理的銷售人員薪酬體系對于提升銷售團隊的績效和激勵銷售人員的積極性至關重要。HR部門應根據企業的具體情況和銷售崗位的特點，結合薪酬設計原則和績效評估方法，設計出適合企業的薪酬體系，建立激勵機制，不斷優化和調整，以持續激發銷售人員的工作熱情和創造力，提升銷售績效，推動企業的銷售業績持續增長。

薪酬設計方案14

　　一、薪酬結構

　　（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發經理（首席研發人員）、資深研發人員、初級研發人員。分廠制定評價標準，年度組織專家對研發人員進行評價打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。

　　（2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業調整而調整。

　　（3）績效工資。依據員工績效水平、工作貢獻而發放。考慮到研發工作的長期性，研發人員績效在短時間內可能無法表現出來，因此以研發項目的進度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進行考核，并依據考核結果兌現。

　　（4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發項目完成的進度、質量和資金使用情況給予研發人員一定的獎勵。②研發項目完成后，依據完成情況給予的一次性獎勵。

　　（5）其他。建立技術系列的職業生涯通道以及“菜單式”可選福利。

　　在職業生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優秀的研發人員，一旦成為首席研發人員，不必經過職務提升，同樣可以取得與研發經理持平甚至超過研發經理的收入。這樣，可以引導研發人員關注研發課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發人員通過專業能力提升來實現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發人員在專業上有所建樹。研發人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的.一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。

　　選擇彈性福利，一方面與傳統發放現金獎勵相比，可降低企業各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

　　二、薪酬水平及固浮比

　　1.薪酬支付曲線。研發人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。

　　2.薪酬水平。研發人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。

　　3.研發人員薪酬結構。

　　（1）研發經理（首席研發人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。

　　（2）資深研發人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。

　　（3）初級研發人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。以上各類人員薪酬結構比例均可調節。

　　三、結束語

　　研發薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動研發人員的積極性，引導研發人員更大限度地發揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發人員的考核，并嚴格執行考核結果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進；對于不稱職的一定要淘汰出研發隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發團隊，更好地促進企業經營目標的實現。

薪酬設計方案15

　　一、總則

　　1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規范員工的工資確定與調整，發揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰略為導向，強調競爭性薪酬管理辦法。

　　2.薪酬管理程序：

　　2.1制訂薪酬管理原則與戰略;

　　2.2進行崗位分析與評價;

　　2.3薪資制度結構確定;

　　2.4制定薪酬等級與標準;

　　2.5執行薪酬制度，控制和調整。

　　3.原則

　　3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業發展與實際現狀的需要。

　　3.2公平合理、充分體現價值與責任。

　　3.3員工收入與個人工作業績和公司整體經濟效益相聯系。

　　3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關系，形成企業經營持續發展，員工生活不斷改善的良性循環。

　　3.5參考勞動力市場工資指導價位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。

　　3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內，由總經理根據員工的能力和業績來核定員工工資。

　　3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關協議辦理。

　　二、薪酬體系

　　1、公司運作暫時采取營采結合模式，員工分成3個職系，分別為營運采購管理職系、職能管理職系、技術支持職系。針對這3個職系，薪酬分別采取二種不同類別的發放形式：年薪制(與企業年度經營業績相關)，等級工資制(與月度績效相關)。,

　　2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬。適合總經理、副總經理、總經理助理、各類總監等級別干部。公司發展連鎖超市后可考慮將店長、部門經理級納入年薪制的范圍。

　　3、實行等級工資制的是公司內除實行年薪工資的全部員工，按月考核發放。

　　4、特聘人員的薪酬參照工資特區的有關規定。

　　三、薪酬結構

　　1、年薪制(基數按公司與個人簽訂的`合同計算)

　　1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。

　　1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發放(年薪*60%/12)

　　1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據經營指標的完成情況考核發放(具體指標按任務指標合同)

　　1.4超額獎金，按年初簽訂的任務指標合同，是超額完成部分的獎勵

　　2、等級工資制

　　2.1公司工資等級共分21級(詳細見下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發放(固定工資、浮動工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見公司福利發放辦法)。

　　2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業務完成量和績效掛鉤、每月固定發放的工資

　　2.3工齡工資是員工的工作經驗和服務年限對于企業貢獻價值的體現，在海皇商貿集團鄭州沃美購物中心內部的工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內部工齡自參與籌建沃美購物中心起開始計算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U

　　2.4浮動工資與月度績效考核結果掛鉤，是個人工作中業績不同的價值體現;與經營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉率、行政指標等幾個關鍵指標相聯系，具體按公司【績效考核辦法】執行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。

　　3、特聘人員的薪酬參見工資特區的有關規定。

　　四、工資特區

　　1、設立工資特區的目的-N~&R'v)O*P

　　設立工資特區，使工資政策重點向對企業有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優秀人才，使企業與外部人才市場接軌，提高企業接觸外界先進管理理念的機會，提高企業對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。

　　2、設立工資特區的原則

　　2.1、談判談判談判原則：特區工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定。

　　2.2保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。

　　2.3限額原則：特區人員數目實行動態管理，依據企業經濟效益水平及發展情況限制總數，寧缺毋濫。

　　3、工資特區人才的選拔

　　特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優院校畢業生、企業人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業內人才市場競爭激烈的稀缺人才。

　　4、工資特區人才的淘汰

　　針對工資特區內的人才，每季度根據合同進行完成目標考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動退出人才特區：

　　4.1考核總分低于預定標準;

　　4.2人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。

　　5、特區人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執行。

　　五、工資調整

　　1.公司工資調整原則是整體調整與個別調整相結合。

　　2.整體調整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則下，根據公司發展戰略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調整方案和工資調整幅度。

　　3.個別調整：是根據員工個人績效考核結果進行晉級(職)、降級(職)或內部調動(調崗)的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。

　　4、若員工崗位發生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應隨之變動。

　　六、工資的發放與管理

　　1.員工工資實行月薪制，考勤計算區間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節后第一個工作日支付。

　　2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：

　　2.1員工個人工資所得稅;

　　2.2應由員工個人承擔的住房公積金;

　　2.3應由員工個人繳納的養老保險

　　2.4應由員工個人繳納的失業保險費用;

　　2.5應由員工個人繳納的醫療保險費用

　　2.6與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項;

　　2.7法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項。

　　3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

　　實發工資=月工資標準/21.75*實際工作天數

　　4.試用期間工資按當時協商的方式發放。

　　5.公司設立總經理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現優異的員工。具體數額由董事會確定。

　　七、附則

　　1.本方案由人事部編制并負責解釋。

　　2.對于本方案所未規定的事項，則按人事部的管理規定和其他有關規定執行。

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