薪酬設計方案

　　為了確保事情或工作有效開展，往往需要預先進行方案制定工作，方案的內容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達到預期的效果和意義。我們應該怎么制定方案呢？以下是小編幫大家整理的薪酬設計方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

薪酬設計方案1

一、數字比例法

　　數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

　　在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

　　提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。

　　提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　甲的直接利益=1000+300+50=1350元

　　乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

　　乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

　　乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

　　乙的直接利益=1500+450+75=20xx

　　丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　丙的直接利益=1000+300+50=1350元

　　丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

　　丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

　　丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

　　丁的.直接利益=500+150+25=675元

　　乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

　　甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

　　甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

　　甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

　　甲的總利益=1350+600=1950元

　　乙的總利益=20xx+425=2450元

　　丙的總利益=1350+300=1650元

　　丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案2

　　一、薪酬結構

　　（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發經理（首席研發人員）、資深研發人員、初級研發人員。分廠制定評價標準，年度組織專家對研發人員進行評價打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。

　　（2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業調整而調整。

　　（3）績效工資。依據員工績效水平、工作貢獻而發放。考慮到研發工作的長期性，研發人員績效在短時間內可能無法表現出來，因此以研發項目的進度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進行考核，并依據考核結果兌現。

　　（4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發項目完成的進度、質量和資金使用情況給予研發人員一定的獎勵。②研發項目完成后，依據完成情況給予的一次性獎勵。

　　（5）其他。建立技術系列的職業生涯通道以及“菜單式”可選福利。

　　在職業生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優秀的研發人員，一旦成為首席研發人員，不必經過職務提升，同樣可以取得與研發經理持平甚至超過研發經理的收入。這樣，可以引導研發人員關注研發課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發人員通過專業能力提升來實現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發人員在專業上有所建樹。研發人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。

　　選擇彈性福利，一方面與傳統發放現金獎勵相比，可降低企業各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

　　二、薪酬水平及固浮比

　　1.薪酬支付曲線。研發人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。

　　2.薪酬水平。研發人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。

　　3.研發人員薪酬結構。

　　（1）研發經理（首席研發人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。

　　（2）資深研發人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。

　　（3）初級研發人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的.50%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。以上各類人員薪酬結構比例均可調節。

　　三、結束語

　　研發薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動研發人員的積極性，引導研發人員更大限度地發揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發人員的考核，并嚴格執行考核結果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進；對于不稱職的一定要淘汰出研發隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發團隊，更好地促進企業經營目標的實現。

薪酬設計方案3

　　一、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問題

　　公司現階段實行“崗位工資+績效獎金”結構的薪酬管理體系，雖在薪資結構中有“浮動工資”項目的設計，可在實際操作中并沒按要求對各崗位實行考核，這樣浮動工資也就變成了固定工資，因此，現階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點吃“大鍋飯”的現象，隨即產生：

　　（1）想留的人留不住，不想留的人一個也不走；

　　（2）員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發展壯大，目前的薪酬制度已無法適應，需要建立一套新型的、科學的薪酬體系，以發揮薪酬的最佳激勵效果。

　　二、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問題

　　如何在原有薪酬體系之下設計出行之有效的'激勵約束機制？

　　對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？

　　如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關系？避免“大鍋飯”的問題？

　　如何打破身份界線，統一設計薪酬體系，向企業崗位工資制轉變？

　　如何將個人收入與公司業績、部門績效和個人績效掛鉤，發揮績效考核管理驅動作用？

　　三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

　　1、基本原則

　　（一）合理拉開收入差距，優化分配結構，工資報酬向重點部門、關鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續創造價值的員工傾斜。

　　（二）堅持工資分配與企業經濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業整體經營業績緊密相連，充分調動員工積極性、創造性。

　　（三）員工收入與崗位職責、績效考核掛鉤，形成以工作業績定薪酬的動態管理機制。

　　2、總體思路

　　統一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅動，為實現公司目標提供有力支撐。

　　四、設計的基本原則

　　1、同等業績條件下總體收入水平不降低

　　改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結構的調整；但無論分配結構如何調整，只是分配方式和個人財富形態的變化，在同等業績條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。

　　2、效益目標導向

　　薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現目標的激勵和驅動機制，充分激發和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力。

　　3、崗位價值導向

　　由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據崗位價值確定崗位薪酬。

　　4、市場價格導向

　　根據崗位價值結合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。

　　5、崗位績效導向

　　嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業績掛鉤。

　　五、薪酬方案設計的基本步驟

　　1、職系劃分和薪酬模式選擇

　　崗位總體上劃為五大職系：管理、技術、銷售、生產操作職系和勤務職系。不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協議承包制等多種形式。

　　2、確定薪酬總額

　　通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數。具體確定方式見后頁。

　　3、確定薪酬標準

　　崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統計回歸分析等技術方法，量化為能直接體現崗位價值的薪點。銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；計件計時工資制的崗位，應統一規范其計件計時工資標準；包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。

　　4、薪酬結構及掛鉤機制設計

　　針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。

　　5、薪酬方案測算

　　在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。

　　6、薪酬管理設計

　　薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個別員工薪酬調整的管理。

薪酬設計方案4

　　薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業薪酬體系設計方案，希望對你有所借鑒作用喲。

　　很榮幸給大家分享企業薪酬體系設計方案，對于企業的薪酬體系的設計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進行規劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進行詳細地設計。

　　今天分享的內容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業薪酬體系進行設計，即內部的分析和診斷。

　　還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現狀，結合外部薪酬水平的情況等。基于內部薪酬體系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會涉及到新舊體系的套改。

　　對于薪酬方案的設計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經常遇到一種現狀是企業主有企業主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計究竟有哪些創新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。

　　總結我過去做過的涉及薪酬方案設計的咨詢項目，一些基于戰略和業務轉型發展的創新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰略的要求，也符合業務發展和轉型的要求，和公司的核心能力的打造結合在一起。大家可能會經常調侃，咨詢顧問一談就談戰略。但人力資源的出發點必須基于戰略和業務發展的。

　　如何關聯呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內的消費品市場的，但是基于過去N多年的發展呢，國內的消費品市場競爭越來越激烈，現在國外市場，特別是東南亞一些區域的市場，潛力非常巨大，未來業務發展的方向和轉型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著手準備。

　　這家企業薪酬體系的設計，是基于它的業務發展向國際化的轉型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。

　　第二個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業、企業特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業務發展，業績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。

　　舉個例子來講，我曾經在一家國有企業做薪酬體系設計，國有企業的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。

　　后來我們給他調整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業的一些建議。激勵效果反而會增強。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

　　第三個是讓薪酬產生乘數效應。我們經常會遇到組織協同的問題，部門之間經常配合不力。舉個例子來講，研發、銷售、和生產之間經常會打仗。這就要求在薪酬體系設計的時候就考慮到部門之間的協同。

　　怎么體現出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發的成果掛鉤，和生產的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。

　　第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產生的打擊是非常大的！

　　那么薪酬體系怎么設計？

　　在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業在做能力薪酬體系設計，還有創新的薪酬體系模式。有些企業在學海爾公司人單合一的薪酬模式。

　　不同企業的不同發展階段，采用的是適合自己企業發展特點的薪酬設計發展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

　　上面的PPT是我們做崗位薪酬設計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業的現狀做一個調研。基于戰略理解，對業務發展做一個梳理。在這個基礎上做相應的.組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。

　　我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。

　　這里由于時間原因略過組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個課題，內容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。

　　什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列順序。

　　針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現有的崗位的薪酬重新規劃。

　　崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業內部的工作經驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結合企業內部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。

　　能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業的HR，結合企業內部的崗位特點進行詳細設計的。

　　什么是定制因素？

　　舉個例子，我曾經做過的一家企業是建筑施工企業的，這種企業的特點一般是項目制業務，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環境條件因素等，對于互聯網企業或者是坐辦公室環境的因素來講就是不存在崗位工作環境的定制因素了。

　　標準因素是一些國際咨詢公司開發出來的、相對通用的，包括全行業通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經常會用到的。

　　上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發制造企業，高科技企業是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業來說我們建議采用海氏評估法。

　　在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔的職務責任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。

　　知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業知識技能、管理知識廣度、人際關系技能。

　　第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環境，思考環境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔的職位責任包括行動自由度、影響范圍和財務責任三個方面，這三個子緯度構成了崗位的責任大小。

　　該海氏評估法是合益公司的知識產權，也是現在全行業通用的評估方法。可以從網上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學習，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔的職務責任C會評估出一個分數。

　　崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書籍學習下。

　　這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應用，占30%的權重。

　　崗位的責任對結果的影響占30%，解決問題以及創新能力占15%，溝通能力占15%。責任占10%，知識及應用占30%。

　　對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。

　　給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業的實際情況，在標準因素評估價值的基礎上，可以根據公司實際內部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業的方法論。

　　崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導向，職責導向，企業倡導什么，員工才會努力發展什么樣的技能。

　　在企業里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。

　　再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價值不同，不同部門間的經理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業它的崗位價值進行重新的劃分。

　　在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經常吵架的都有，我曾經在進行崗位價值評估的時候，財務部和人力資源部吵起來了。財務部說，公司的工資都是我們發的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。

　　到底是哪個崗位價值高？

　　衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過崗位價值系統化的學習，大家就能掌握這個工具。

　　需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為HR掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過學習是可以掌握的。

　　第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內容，工作環境，職責不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。

　　第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業務部門的負責人，人力資源的專業人員。

　　這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務評低級別的職務，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。

　　這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學習，建議大家找相關資料書籍學習。

　　接下來談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現狀需要先進行分析。就像醫生需要對病人先診斷其病因。

　　上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統的評估。相信很多企業都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發放不合理等，是很多企業共性問題。

　　值得關注的是，人工成本的預算管理，可能大家關注不多。在國有企業可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發。對于企業來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均營業收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業務單元包括海外機構，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。

　　對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設計中重要的環節。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結合過往的實踐，總結的薪酬策略和方法論。

　　對于一個企業的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創造三個方面為企業制定科學的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現。

　　在薪酬水平部分，體現了外部競爭力，很多企業也很關注，特別到年底了，企業會根據薪酬水平在年底進行調整，HR需要對外部薪酬水平進行調研。

　　了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場高。

　　從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。

　　這就是企業內部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。

　　再來看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來很多企業很注重福利，未來的薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業績不同，會導致最終的總收入不同。再一個是更強調短期激勵與長期激勵相結合。

　　很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發新產品，新項目，包括管理創新獎，流程改進獎，質量獎等，是企業采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結構中浮動薪酬與長效薪酬會加強。

　　基于這些趨勢，建議企業的薪酬結構根據企業的實際情況，設置相應的比例。

　　還有一個設計的原則是，職務級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應的設計原理。這個原理就是承擔結果責任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責任的崗位，固定薪酬越高。

　　目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數量，不同企業也不一相同。曾經有企業做過5等的，還有企業做過21等的，無論是多少等，常識是單數數量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。

　　中點值怎樣設置的呢？

　　中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。

　　中點值設計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設置最高值和最低值，比如說中點值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值根據外部市場水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。

　　由于時間關系，就不再詳細分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術活，設計出來之后會涉及到薪酬的動態管理，即調整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結合起來體現。

　　比如說，崗位價值如何體現？

　　崗位變動則薪酬就要發生相應變化，薪酬也會根據績效得分進行調整，這些都是薪酬調整的依據。還有一些其他薪酬晉升的依據，比如基于能力提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場水平進行的普調，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會進行普調。

　　當然這個普調一般企業是很少采用的，一是企業薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結果體現出來的。

　　接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價值區間，薪酬等級，結合新的崗位層級進行切換就位。

　　就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

　　就近就高套改之后，對于個別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調整，可能會使其他人有意見。如果非要進行個別高薪，建議結合員工績效，任職資格等條件進行調整。

　　如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發現高于薪酬設置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。

　　出現紅綠點之后，有相應的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。

　　解決的辦法一是凍結原有工資，不套入薪級表，根據績效表現是否達標，再決定是否套入。對于綠點，如果統一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進行評估。

　　最有效的辦法是分步到位，根據勝任能力制定出相應考核指標，如果規定時間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。

　　咨詢顧問在企業中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要根據公司的實際情況，結合顧問的工作經驗，來進行針對化的設計。

薪酬設計方案5

　　一、引言

　　在當今激烈的市場競爭環境下，企業要想保持競爭優勢，就必須擁有一支高效的員工隊伍。而設計合理的薪酬體系是激勵員工、提高員工績效的重要手段之一。本文將針對私企薪酬體系進行設計方案的探討和分析。

　　二、激勵機制

　　1、激勵目標的設定

　　在設計薪酬體系時，首先需要考慮到激勵的目標。企業可以根據自身的發展戰略和目標，制定明確的激勵目標，如提高員工績效、增加銷售額等。

　　2、績效考核制度

　　績效考核是激勵機制的核心，可以通過設定明確的考核指標和評估方法，將員工的績效與薪酬直接掛鉤。同時，要注重公正性和客觀性，避免主觀因素的干擾。

　　3、獎勵制度

　　除了基本薪酬外，企業可以設置各種獎勵制度來激勵員工。例如，設立績效獎金、年終獎金、股權激勵等，以便更好地激發員工的工作熱情和創造力。

　　三、薪酬構成

　　1、基本薪酬

　　基本薪酬是員工的固定收入部分，應該根據員工的崗位、工作內容和工作經驗等因素進行合理確定。同時，還需要考慮到市場薪酬水平和企業財務狀況等因素。

　　2、績效薪酬

　　績效薪酬是根據員工的'績效表現而確定的部分。可以通過設定不同級別的績效等級和相應的薪酬檔次，將員工的績效與薪酬掛鉤，激勵員工提高工作表現。

　　3、福利待遇

　　除了薪酬外，企業還可以提供一系列福利待遇，如五險一金、補充醫療保險、員工旅游等，以提升員工的福利感和歸屬感。

　　四、績效考核

　　1、設定明確的考核指標

　　績效考核的前提是設定明確的考核指標，這些指標應該與企業的戰略目標緊密相關，既能反映員工的工作表現，又能推動企業的發展。

　　2、定期進行評估和反饋

　　績效考核應該是一個持續的過程，需要定期對員工的績效進行評估和反饋。及時的反饋可以幫助員工了解自己的工作表現，及時調整和改進。

　　3、公正客觀的考核制度

　　在績效考核過程中，要注重公正和客觀，避免主觀因素的干擾。可以引入多方評估、360度評估等方式，提高評估的準確性和公正性。

　　五、薪酬體系優化與調整

　　1、跟蹤市場薪酬水平

　　企業應該定期跟蹤市場薪酬水平的變化，及時了解行業內的薪酬趨勢。在此基礎上，對薪酬體系進行優化和調整，以保持競爭力。

　　2、員工需求的反饋

　　企業可以通過員工調研、反饋會等方式，了解員工對薪酬體系的需求和期望。根據員工的反饋，有針對性地進行調整和改進。

　　3、持續改進與創新

　　薪酬體系設計不是一次性的工作，而是一個持續改進和創新的過程。企業需要不斷學習和借鑒先進的管理經驗，不斷優化薪酬體系，以適應企業發展的需要。

　　六、結語

　　設計合理的薪酬體系對于私企來說至關重要。通過優化員工激勵和績效考核機制，合理構建薪酬構成，可以激發員工的工作熱情，提高員工績效，進而推動企業的可持續發展。企業應該根據自身的特點和需求，結合市場薪酬水平和員工需求，制定適合自己的薪酬體系設計方案。同時，要注重薪酬體系的持續改進和創新，以適應不斷變化的市場環境和企業發展的需要。

薪酬設計方案6

　　一、職級評估

　　職級評估是確定員工薪資的依據，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估。評估結果應該分為不同級別，如高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等，以此確定薪資水平。

　　二、薪資結構

　　薪資結構應該與職級評估相匹配，包括基本工資、、福利待遇和補貼等。基本工資應該根據職級確定，績效獎金應該根據績效考核結果確定，福利待遇應該根據員工的個人情況和公司的政策確定，補貼應該根據員工的`特殊情況和公司的政策確定。

　　三、績效考核

　　績效考核是激勵員工的重要手段，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行考核。考核結果應該分為不同等級，如優秀、良好、一般和不合格等，以此確定績效獎金和晉升機會。

　　四、福利待遇

　　福利待遇是激勵員工的重要手段，需要根據員工的個人情況和公司的政策確定。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面。

　　五、案例講解

　　某公司的職級評估分為高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等四個級別。薪資結構包括基本工資、績效獎金、福利待遇和補貼等，其中基本工資根據職級確定，績效獎金根據績效考核結果確定，福利待遇根據員工的個人情況和公司的政策確定，補貼根據員工的特殊情況和公司的政策確定。績效考核分為優秀、良好、一般和不合格等四個等級，以此確定績效獎金和晉升機會。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面，以此激勵員工的積極性和創造力。

　　公司薪酬體系設計方案需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估和確定，以此激勵員工的積極性和創造力。薪酬體系是組織中最重要的一環，需要重視和管理。

薪酬設計方案7

　　為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現， 以促進企業經營的不斷發展

　　管理職責

　　(一)人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

　　(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

　　(三)財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

　　(四)企業總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

　　薪酬管理的基本的原則

　　(一)公平性的原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)認可性的原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

　　(三)公正性的原則

　　薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

　　(四)適度性的原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

　　(五)平衡性的原則

　　指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

　　薪酬總額設計

　　(一)薪酬總額釋義

　　薪酬總額是在企業和各子企業完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是企業年度人力成本控制的標準，是根據企業的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。企業和子企業超額完成年度目標，所核發的超額績效工資另行規定。

　　(二)薪酬總額的構成

　　企業薪酬總額由以下六個部分構成

　　1.高層經理薪酬總額

　　2.總經理基金

　　3.預留薪酬

　　4.保險福利

　　5.特殊職位津貼

　　6.可支配薪酬總額

　　在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經理總額、總經理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用， 不能夠挪作可支配薪酬總額

　　(三)高層經理薪酬總額

　　這是指實行年薪制的企業高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據企業目前政策。

　　(四)總經理基金

　　1.使用范圍

　　(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

　　(2)企業對外交誼的招待與禮品費用;

　　(3)根據行業(市場)薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。

　　2.總經理基金的確定

　　人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由企業決策層和人力資源部協商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取

　　3.總經理基金的使用

　　企業總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發放需在人力資源部備案。

　　(五)預留薪酬

　　1.使用范圍

　　依據企業年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

　　2.預留薪酬的確定

　　每財務年度開始，由企業人力資源部提交企業年度人力需求計劃，由企業決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。

　　3.預留薪酬的使用

　　符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。

　　(六)保險福利

　　按照企業福利管理體系設計方案，企業福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的'部分，企業完全按規定執行，對于由企業自己掌握的保險福利，則按企業效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業“福利管理體系設計方案”。

　　(七)特殊職位津貼

　　1.使用范圍

　　這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業涉及到這方面的有以下職位：

　　(1)財務部門的出納員及營業部門的收銀員，因日常工作中出現差錯由自己負責，可每月補貼100元

　　(2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。

　　(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定

　　2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態的人員不享受特殊津貼：

　　(1)試用期內的人員

　　(2)各類休假期內的人員

　　(3)臨時抽調執行其他工作任務，離開原崗位人員。

　　(八)可支配薪酬總額

　　用于核發企業員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

薪酬設計方案8

　　一 、目的

　　一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現， 以促進企業經營的不斷發展

　　二、管理職責

　　（一）人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

　　（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

　　（三）財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

　　（四）企業總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

　　三、 薪酬管理的基本原則

　　（一）公平性原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　（二）認可性原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

　　（三）公正性原則

　　薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的.貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

　　（四）適度性原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

　　（五）平衡性原則

　　指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

薪酬設計方案9

　　一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業務不足。

　　你的銷售團隊未完成多年合同目標。

　　市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經離開了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

　　銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

　　你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標準：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

　　優點如下：

　　在市場低迷時給予銷售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產生分歧

　　支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

　　促進團隊合作

　　為銷售人員提供可預測的收入

　　缺點如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優點如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進的銷售人員

　　可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

　　缺點如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱

　　銷售人員可能會催促客戶定奪

　　市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進行報告和非銷售活動時合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優點如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場低迷時保護銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業用于支付薪酬的固定成本

　　可能會向銷售人員傳達不一致的信息

　　成功企業使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨著季節的變化而調整，那么應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鉤。

　　基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的.傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務

　　如果可行的話，對新業務的激勵力度要高于重復性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

　　10. 按時支付薪酬

　　在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

　　11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

　　盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

　　銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設計方案10

　　一、企業薪酬福利待遇的評估要素

　　1.體現內部公平

　　企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其這樣當地勞動力市場的情況，這樣決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平這樣矛盾的。

　　二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業和員工的目標一致性

　　在大多數企業，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的'期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。

　　2.加強和員工薪酬問題的溝通

　　現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

　　3.發揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

　　三、企業薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

　　中小企業實行這種薪酬福利方案之后，企業的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現了企業和員工的共贏。

　　總之，企業間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

薪酬設計方案11

　　一、引言

　　人力資源是企業最重要的資源之一，而薪酬管理又是人力資源管理的核心內容之一。等級薪酬設計方案是一種基于員工職務等級的薪酬管理體系，通過明確的等級劃分和相應的，實現公平公正的薪酬分配，提高員工的工作動力和滿意度，進而促進組織的發展。

　　二、等級薪酬設計方案的重要性

　　1、促進公平公正：等級薪酬設計方案通過明確的等級劃分和薪酬標準，確保員工在同等條件下獲得相應的薪酬待遇，減少薪酬差距，提高組織內部的薪酬公平性和公正性。

　　2、激勵員工動力：等級薪酬設計方案將員工職務等級與薪酬水平相對應，有效激勵員工提升能力、增加貢獻，通過薪酬激勵激發員工的工作動力和積極性，提高員工的工作效率和績效。

　　3、吸引和留住人才：等級薪酬設計方案能夠為企業提供有競爭力的薪酬體系，能夠吸引和留住優秀人才，提高組織的人才競爭力。

　　4、優化組織績效：等級薪酬設計方案通過激勵員工的工作動力和積極性，提高員工的工作效率和績效，從而推動整個組織的績效提升。

　　三、制定等級薪酬設計方案的步驟

　　1、職務等級劃分：根據企業的組織架構和崗位職責，將不同的職務劃分為不同的等級。可以根據職責的復雜性、要求、工作經驗等因素進行劃分。

　　2、薪酬標準確定：根據職務等級的劃分，制定相應的薪酬標準。可以參考行業內的薪酬水平、市場供求關系、企業經濟實力等因素確定薪酬標準。

　　3、薪酬差異化設計：根據不同職務等級的要求和市場需求，設計不同的薪酬差異化政策，如設置崗位績效獎金、崗位津貼、職務津貼等，以激勵員工的努力和創新。

　　4、薪酬激勵機制建立：建立科學合理的薪酬激勵機制，包括薪酬調整、績效考核、晉升晉級等，以確保薪酬的公平性和激勵效果。

　　5、評估和調整：定期評估和調整等級薪酬設計方案的'實施效果，根據組織和員工的需求進行相應的調整和優化。

　　四、等級薪酬設計方案的實施要點

　　1、與企業戰略一致：等級薪酬設計方案應與企業的戰略目標和價值觀相一致，確保薪酬體系與組織發展保持一致性。

　　2、透明和公開：等級薪酬設計方案應向員工公開透明，讓員工了解薪酬制度的設計原則和標準，增加員工對薪酬的認同感和滿意度。

　　3、及時溝通和反饋：及時向員工傳達薪酬政策和標準的變化，定期進行績效考核和薪酬調整，給予員工及時的反饋和認可。

　　4、培訓和發展：為員工提供相關的培訓和發展機會，提高員工的職業技能和能力，以滿足職務等級的要求，實現薪酬的增長和晉升。

　　5、持續優化和改進：等級薪酬設計方案需要不斷進行評估和改進，以適應企業發展和員工需求的變化。

　　等級薪酬設計方案是優化企業人力資源管理的重要步驟之一。通過明確的等級劃分和薪酬激勵，能夠促進公平公正、激勵員工動力、吸引和留住人才，優化組織績效。制定和實施等級薪酬設計方案需要遵循一定的步驟和要點，同時需要不斷進行評估和改進，以確保薪酬體系的公平性和有效性。企業應重視等級薪酬設計方案的建立和實施，以提升人力資源管理的水平和企業的競爭力。

薪酬設計方案12

　　一、體系說明

　　本企業績效與薪酬體系設計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務處長、秘書、數據處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數據記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員。績效與薪酬體系設計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。

　　二、職務技能要求

　　1、財務處長：會計原理與實踐的知識;預算制定、行政管理及投資實踐方面的知識;明了國家及地方有關具體會計情景的法律與法規的運用;具備建立、保持、分析和修正財務記錄的能力;監控領導下屬職員的能力

　　2、秘書：掌握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設備的知識，函電和報告撰寫的知識;正確使用語法修辭知識及一般統計與資料保管方法;能按既定政策與程序，做出正確判斷，擬定函電;掌握快速記憶與聽寫技巧;熟練打字的能力;監督指導助理秘書的能力

　　3、數據處理科科長：掌握程序規劃與分析的原理與技術;編碼操作、機器程序、設備運轉與維修的原理與技術知識;會計原理、統計方法、符號邏輯及監控技術與方法的知識;能對復雜程序及加工中心進行分析

　　4、會計科科長：掌握復式簿記記法及其實踐的知識;辦公室管理實踐與知識；制備財務報表的能力;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的能力;能監督領導其他會計與辦公室人員

　　5、計算機操作員：掌握電子計算機系統及其有關專用輸入和輸出裝置的知識 ;能操作多種數據設備;能監控復雜的計算機并采取正確行動糾正機器的.問題;能遵守書面指令;能進行算術運算并校核報告及報告格式的正誤

　　6、數據記錄員：具備鍵盤輸入數據的能力;能完成常規辦公室職員工作;能遵守口頭書面命令

　　7、會計師：具備會計原理、會計實踐做法與程序的知識;能設計和建立適當會計方法、報表與程序;能與他人溝通交流會計信息

　　8、高級賬目員：應掌握財務簿記工作中使用的方法與詞匯的知識;能迅速而準確地把財務信息登賬并進行算術運算;能制備和檢查財務報表、工資單、發票與報告

　　9、初級賬目員：要掌握財務簿記方法與程序的知識;辦公室一般工作方法與實踐的知識;能給財務數據登賬并迅速準確地進行算術運算;能操作辦公用機器并學會操作簿記機器;能遵守口頭和書面命令

　　10、打字員：掌握基本的算術與語言正確運用的知識;能完成日常辦公室工作;能遵守上級的口頭與書面指示 ;具有一定的打字速度

　　三、職位分類

　　管理類包括財務處長、數據處理科科長、會計科科長

　　技術類包括計算機操作員、數據記錄員、打字員

　　財務類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師

　　四、薪酬構成

　　薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構成的，如下圖 ——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業經營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產量等)

　　薪酬總額

　　浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質) 獎金(與公司對其考核結果和公司年度經營情況掛鉤)

　　國家規定福利(由員工薪點數和固定薪點值決定)

　　企業補充福利(由員工的年齡、工齡和薪點數決定) 附加工資總額

　　自助福利(由員工的薪點數和績效決定) 補貼及納稅

　　(預定范圍內由企業承擔，超出范圍的由員工個人承擔)

　　(一)、固定工資

　　固定工資是薪酬結構中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設定的，主要為崗位工資、技術工資。

　　固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資

　　固定工資作為以下項目的計算基數：

　　1、加班津貼的計算基數;

　　2、各種假別工資的計算基數;

　　3、外派受訓人員薪酬計算基數;

　　4、其他薪酬基數。

　　(二)績效工資

　　績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分，體現當期的公司整體業績、部門業績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

　　績效工資=個人考核系數X職位績效基數

　　(三)、崗位工資

　　崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價值和員工的經驗積累方面體現了員工的貢獻。

　　月度崗位工資=崗位薪酬基數X崗位系數+工齡工資(崗位薪酬基數，根據公司經營狀況、人工成本承受能力、結合行業市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數。公司可以通過崗位薪酬基數的調整實現對員工薪酬水平的調整)

　　(四)獎金

　　獎金是薪酬結構中浮動的部分，是體現員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據公司整體經營業績，核定發給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。

　　年終獎是為員工共享企業經營成果而設立的獎項，體現了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現。

　　個人年終獎=個人全年績效工資總額X個人年度考核平均系數

　　特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業績和持續努力而設立的獎項，目的在于對員工的優秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關心公司的發展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。

　　(五)附加工資

　　為增強公司的凝聚力，吸引和留住優秀人才，公司為員工提供優厚的福利待遇，員工依據崗位可以得到多項或全部福利。

　　附加工資的確定基礎由國家相關規定決定，包括國家規定福利、企業補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數按國家規定比例繳納，公司與員工各承擔一部分，按照公司相關規定具體執行。

　　五、績效考核

　　本表內的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用，共考核包括管理類、技術類、財務類和行政類在內的10個職位。

薪酬設計方案13

　　根據XX縣人民政府辦公室轉發《XX縣公共衛生事業單位績效工資的實施辦法》的通知及相關文件精神，結合我縣實際，提出以下實施方案。

　　一、指導思想

　　以科學發展觀為指導，建立基層計生事業單位按崗取酬、績效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績效工資分配向關鍵崗位、一線崗位傾斜，充分調動干部職工的積極性和主動性，促進基層計生事業全面健康發展。

　　二、基本原則

　　(一)堅持按勞取酬、效率優先、兼顧公平的原則;

　　(二)堅持向“技術含量高、風險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線崗位傾斜的原則。

　　(三)堅持“績效考核掛鉤”的原則。

　　(四)堅持公開、公正、公平考核的原則。

　　三、實施范圍

　　縣服務中心和鄉鎮計生服務站。

　　四、績效量化考核

　　(一)績效考核辦法

　　績效量化考核實行百分考核辦法。由縣服務中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則，報縣局進行監督審核后，自行組織實施。

　　(二)確定考核結果

　　考核領導組匯總干部職工考核量化得分，張榜公示五個工作日或召開全體職工會通報，實行考核結果與本人見面、人人簽字制度，無異議后上報縣局備案，為獎勵性績效工資發放提供真實可靠的依據。干部職工對公示的考核結果有異議時，本人必須在公示期內書面向考核組提出復議，對于考核組難以答復的問題，可經全體職工會或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。

　　(三)考核結果使用

　　績效量化考核結果將同時記入事業單位干部職工年度考核、專業技術人員職務考核中，作為崗位聘任、職務晉升、表彰獎勵、發放獎勵性績效工資的重要依據。

　　五、績效工資的分配

　　(一)績效工資構成

　　基層事業單位績效工資制度實施后，工資稱崗位績效工資，包括基本工資、保留工資、績效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統一補貼、績效補貼、臨時補貼年終一次性獎金部分歸并為績效工資。實施績效考核后，將績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。自2xx年1月份起執行。

　　(二)核定績效工資總額

　　績效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規范后津補貼水平每年到人社局核定一次。

　　績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。其中基礎性績效工資占7%。主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素;獎勵性績效工資占3%.主要體現干部職工工作量和實際貢獻等因素，由單位在核定的總額內根據考核結果，重點向關鍵崗位、一線崗位和做出突出成績的干部職工進行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績效工資總和為本單位本年獎勵性績效工資總額。

　　(三)基礎性績效工資考核分配

　　基礎性績效工資按月發放，直接打入個人帳戶。

　　(四)獎勵性績效工資考核分配

　　獎勵性績效工資主要體現完成任務的實績和貢獻。縣服務中心、鄉鎮服務站人均獎勵性績效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎勵性績效工資總量，每半年兌現一次，各單位不得超支與截留。績效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績效工資分配的主要依據。具體計算辦法如下：

　　干部職工獎勵性績效工資額=單位獎勵性績效工資總額÷單位績效考核得分總和×干部職工個人績效考核得分。(績效考核結果不稱職人員考核得分在績效工資分配時不計入單位績效考核總分)

　　(五)績效工資發放

　　各單位要召開全體職工大會，專題通報獎勵性績效工資分配情況，并張榜公示五個工作日，無異議后，寫出書面公示報告，上報縣XX局、人社局。

　　經縣XX局、人社局審核后，辦理獎勵性績效工資審批手續。

　　六、考核規定

　　1、有下列情形之一者，本年不得享受獎勵性績效工資：

　　(1)違反職業道德規范，考核不合格的.。

　　(2)績效考核結果為不稱職。

　　(3)本年無故曠工累計達5個工作日以上(含)的、事假累計超過3個工作日(含)以上的;

　　(4)被解除聘用合同的;

　　(5)因違法違紀或其他有關規定停發工資。

　　2、單位因工作需要選派進修的人員享受同崗位平均績效工資。

　　3、法定產假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關規定執行。

　　4、因工作需要，縣服務中心、鄉鎮服務站抽調到縣行政部門工作的人員，其獎勵性績效工資享受同崗位平均績效工資，抽調到其它崗位工作的人員，原則上不得享受。

　　5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的，按國家相關規定執行。

　　6、借調出計生系統的干部職工，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;

　　7、經縣局批準長期病休的按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;

　　七、考核工作的組織領導與監督

　　(一)縣服務中心要成立績效考核領導小組，負責所轄職工和鄉鎮計生站人員績效工資考核分配的組織、指導、督查、協調和管理。縣服務中心考核小組由單位領導和職工代表5人組成，單位一把手任組長，考核小組成員中職工代表不得少于1/2。考核小組平時要收集、整理單位職工的相關考核資料，切忌到考核時憑印象而有失公允。

　　(二)縣服務中心制定本單位和鄉鎮服務站的具體考評細則。考評細則必須經過全體干部職工大會討論通過，考評細則一旦通過，一年內一般不再改動，如果運行時發現細則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍然要通過上述程序通過。考評細則報縣局審查，XX局認為符合規范程序的，予以審批，并報縣人社局備案。

　　(三)縣局把干部職工績效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務考核內容，進一步加強對此項工作的監督和管理。縣局將組織有關人員對各單位績效工資考核分配情況進行督查。

　　(四)縣服務中心考核組成員，必須嚴格執行考核規定，實事求是地進行考核。對不按規定程序考核的，責令按照規定程序重新進行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的，將從嚴處理。凡違反有關紀律和規定的，一經查實，將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關人員的黨紀政紀責任。

　　八、相關要求

　　(一)提高認識，加強領導。績效考核是一項復雜的系統工程，政策性強，涉及面廣，關系到廣大干部職工的切身利益，縣、鄉服務單位要切實做好深入細致的思想工作，組織廣大干部職工認真學習和宣傳國家的方針政策，統一思想認識，讓每一名干部職工都明白，實行績效考核分配是國家用來激勵先進、促進發展的一種政策，獎勵性績效工資不屬于干部職工個人，只是在核定績效工資總量時按人頭、職稱等進行了測算。

　　(二)明確任務，認真實施。縣鄉服務單位要依據本實施方案，結合工作職能和任務，對工作目標任務進行認真細化、分解，核定每個工作崗位的工作任務，量化指標分值，制定考核細則，由單位集體研究后，經職工代表大會或職工大會通過報縣局批準后實施。

　　(三)嚴肅紀律，公平公正。縣鄉服務單位要嚴肅績效考核分配工作紀律，對工作不負責任，不按規定程序、標準、辦法考核的，不按考核結果分配的，造成績效考核失真、失實的，實行責任追究制。考核結果及時公布，自覺接受群眾的監督，同時要做好職工的思想工作，引導職工正確對待績效考核，通過正常渠道反映訴求。績效工資實施后，縣鄉服務單位不得在核定的績效工資總量外自行發放任何津貼或獎金，不得突破核定的績效工資總量。

薪酬設計方案14

　　第一章 總則

　　第一條 目的和依據

　　為了制定適合市場化運作的分配體系，激發員工活力，共同分享XK集團公司（以下簡稱“公司”）發展所帶來的收益，把員工個人績效和企業整體績效有效結合起來，促進員工價值觀念的轉變，建立吸引人才和留住人才的良好機制，推進公司總體發展戰略實現，根據中華人民共和國有關法律、法規，制定本設計方案。

　　第二條 適用范圍

　　本設計方案適用于公司全體員工。

　　第三條 薪酬分配依據

　　薪酬分配的依據是：崗位價值、能力和業績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。

　　第四條 薪酬分配原則

　　薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。

　　一、競爭性原則：在薪酬結構調整的同時，調整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力；

　　二、激勵性原則：打破工資剛性，增強工資的彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司績效、個人績效緊密結合，激發員工積極性；另外，設計薪酬晉升通道，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會；

　　三、公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對員工的績效考核決定員工的最終收入；

　　四、經濟性原則：公司人力資源成本的增長應低于總利潤的增長，用適當工資成本的增加激發員工創造更多的經濟增加值，保障公司的利益，實現可持續發展。

　　第二章 薪酬總額的確定

　　第五條 薪酬總額包括公司管理部門薪酬總額和經營部門薪酬總額。

　　第六條 薪酬總額控制的原則是，薪酬總額增長速度低于公司經濟效益增長速度，平均薪酬增長速度低于勞動生產率增長速度。

　　第七條 人力資源部根據整體的年度經營計劃和上年度經營業績完成情況、薪酬總額，預測下一年度各崗級和檔級的人數，以及各個崗級和檔級的崗位工資標準基數，做出下一年度的薪酬預算草案。

　　第八條 薪酬預算草案經人力資源部與行政總監、執行總裁審議后，報總裁辦公會審批執行。管理部門和各經營部門的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。

　　第九條 管理部門薪酬總額主要與在崗人數、在崗人員的崗位級別及公司整體經營目標完成情況相關，每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批，人力資源部按審批通過后的人員薪酬總額執行。

　　第十條 各經營部門薪酬總額主要與本部門經營目標的實際完成情況相關，隨經營效益的變化而變化。人力資源部依據各經營部門的經營目標擬定各經營部門的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批。

　　第三章 薪酬體系

　　第十一條 公司根據崗位評價結果建立不同的職系。根據公司的發展，將公司內的所有崗位分為管理總部和經營部門，分別在管理總部和經營部門內建立職系：

　　管理總部：管理總部的崗位分為兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團總部各層次的管理崗位；職能職系包括集團總部的各類行政、后勤和職能崗位。

　　經營部門：經營部門的崗位分為兩大職系即管理職系和業務職系，管理職系包括經營部門內的各管理崗位，業務職系包括經營部門內實際開展業務的各類崗位（內含房地產、物流等部門的人員）。

　　第十二條 針對不同的崗位，公司采取以下四種薪酬體制：

　　一、年薪制

　　二、崗位工資制

　　三、業務提成工資制

　　四、協議工資制

　　第十三條 實行年薪制的范圍是集團高層管理崗位和業務部門的領導崗位，其考核周期是月度和全年為周期，并發放相應的薪酬，以激勵其為取得經營績效而付出的努力。

　　第十四條 實行崗位績效工資制的`范圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經營部門（包括房地產事業部、物流事業部、IT事業部）的中層管理人員、基層管理人員、業務人員，其工作特征是以月度和年度為周期對崗位工作績效進行評估，并發放相應的薪酬。崗位工資制采取以崗定薪、薪隨崗變的原則，實現薪酬與崗位價值掛鉤。并設立工資等級晉級通道，激勵員工為取得崗位工作績效而努力。

　　第十五條 實行業務提成工資制的員工為鋼鐵事業部的基層管理人員和業務員。

　　第十六條 員工薪酬的晉升通道

　　為不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為不同的職系，員工可以通過不同的通道進行晉升。

　　一、管理總部

　　1）管理職系：涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門的一般管理崗位；

　　2）職能職系：涵蓋職能部門的事務性崗位和行政后勤崗位；

　　二、經營部門

　　1）管理職系：涵蓋經營部門的中高層管理崗位和一般管理崗位；

　　2）業務職系：涵蓋經營部門（鋼鐵事業部、物流事業部、房地產事業部、IT事業部）內承擔業務的各崗位；

　　公司內各職系內包含的崗位詳見附件1：XK公司崗位分類表。

　　第四章 基本工資

　　第十七條 基本工資

　　是由固定崗位工資、年功工資和學歷工資三部分組成。是薪酬結構中相對固定的部分。

　　崗位工資是為了體現崗位價值和反映員工積累的經驗而設定的，主要取決于崗位性質和工作內容，固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。

　　年功工資是為了鼓勵員工將企業作為自己的長久服務對象而設立的，主要取決于員工在公司中的服務年限。

　　學歷工資是公司為體現員工學歷層次的不同而設立的薪酬元素，主要取決于員工的學歷。

　　基本工資的計算公式為：

　　基本工資=固定崗位工資+年功工資+學歷工資

　　第十八條 崗位工資的確定

　　崗位工資的確定，包含兩個方面的因素：崗位價值體現和員工技能。通過職系分等體現崗位價值，通過等內分檔體現員工技能的發展，實現一崗多薪。

　　崗位工資的計算公式為：

　　崗位工資=崗位工資標準基數×崗位級別系數

　　崗位工資標準基數：為確定公司內各崗位設定崗位工資而明確的標準基數；

　　崗位級別系數：公司通過崗位評價和對同一個崗位內部薪檔的劃分，確定不同的崗位級別系數，崗位級別系數體現對崗位的評價和員工經驗的積累。

　　崗位工資的調整：

　　崗位工資的調整原則是能上能下。公司按照員工工作業績對其薪酬進行調整，在每年度初根據年度考核，由各部門和人力資源部提出薪酬調整建議（包括晉升和降低薪酬檔級），報總裁或總裁辦公會討論，批準后由人力資源部執行薪酬調整。當員工崗位工資晉升至本職等最高檔時即不再晉升，員工崗位標準工資降至本職等最低檔時即不再降低。當員工崗位工資處于上述兩種情況下，不能晉升或降低時，公司可以考慮根據員工的業績完成情況對其崗位進行調整。

　　第十九條 固定崗位工資的確定

　　固定崗位工資=崗位工資×固定比例

　　固定比例：根據對不同層次員工的獎懲力度和風險承受能力，確定崗位工資中固定部分的比例。

　　第二十條 年功工資的確定

　　根據員工工作年限確定，體現員工的工作經驗和服務年限對于公司的貢獻。員工在本公司每工作一年增加年工資8元，員工在其他公司的工作服務年數按50%折算。

　　年功工資的計算公式：

　　年功工資=8×（本公司工作年數+其他公司工作年數×50%）

　　第二十一條 學歷工資的確定

　　學歷工資為公司對員工不同學歷差別在薪酬方面的具體體現，不同學歷層次對應不同的學歷工資，詳見下表：

　　第二十二條 基本工資的用途

　　固定工資通常作為以下項目的計算基數：

　　一、加班費；

　　二、各種假別工資；

　　三、其他。

　　第五章 崗位績效工資

　　第二十三條 崗位績效工資

薪酬設計方案15

　　1. 薪酬設計的背景和意義

　　1.1 薪酬設計的定義和范圍

　　薪酬設計是指企業為員工提供的報酬體系和激勵機制，包括基本工資、績效工資、福利待遇、獎勵機制等內容。它是企業管理的重要組成部分，直接關系到員工的工作動力和投入度。

　　1.2 薪酬設計的重要性和作用

　　薪酬設計對企業和員工都具有重要意義。對于企業來說，合理的薪酬設計可以吸引和留住優秀人才，提高員工的工作動力和投入度，從而提升企業的績效和競爭力。對于員工來說，薪酬設計直接關系到其收入水平和工作滿意度，影響其工作態度和職業發展。

　　1.3 薪酬設計對企業績效的影響

　　研究表明，薪酬設計對企業績效有著積極影響。合理的薪酬結構和激勵機制可以激發員工的工作動力和創造力，提高工作效率和質量。同時，薪酬設計還可以幫助企業吸引和留住優秀人才，形成良好的人才競爭優勢。

　　2. 薪酬設計的原則和方法

　　2.1 公平公正原則

　　薪酬設計應基于公平公正原則，確保員工的付出與回報相匹配。公平的薪酬體系可以增強員工的歸屬感和認同感，提高工作滿意度和凝聚力。

　　2.2 競爭力原則

　　薪酬設計應具備一定的競爭力，與行業和地區的平均水平相匹配。過高的薪酬會增加企業成本，過低的薪酬則會導致人才流失和員工不滿。

　　2.3 激勵性原則

　　薪酬設計應具備一定的激勵性，能夠激發員工的工作動力和創造力。通過設定明確的目標和績效考核制度，將員工的工作業績與薪酬直接掛鉤，可以提高員工的工作積極性和投入度。

　　2.4 靈活性原則

　　薪酬設計應具備一定的靈活性，能夠適應企業的發展需求和員工的個體差異。靈活的薪酬結構可以根據不同崗位和績效水平進行差異化激勵，提高員工的工作滿意度和幸福感。

　　3. 薪酬設計的關鍵要素

　　3.1 基本工資和績效工資

　　基本工資是員工的固定報酬，與崗位要求和個人素質有關。績效工資是員工根據工作績效獲得的額外報酬，能夠激勵員工提高工作表現和業績。

　　3.2 福利待遇和獎勵機制

　　福利待遇包括員工的社會保險、住房公積金、醫療保險等，能夠提高員工的生活品質和安全感。獎勵機制包括年終獎金、股權激勵等，能夠激勵員工提升工作表現和創造力。

　　3.3 發展機會和晉升通道

　　發展機會和晉升通道是員工職業發展的重要保障，能夠激勵員工不斷學習和進步。通過提供培訓和晉升機會，企業可以吸引和留住優秀人才，提高員工的工作動力和投入度。

　　3.4 工作環境和文化氛圍

　　良好的工作環境和文化氛圍是吸引和留住優秀人才的重要因素。提供舒適的辦公條件、積極的團隊氛圍和良好的上下級關系，可以提高員工的工作滿意度和凝聚力。

　　4. 薪酬設計方案的實施步驟

　　4.1 分析和評估現有薪酬體系

　　首先，需要對現有的薪酬體系進行分析和評估，了解其存在的問題和不足之處。通過員工調研、薪酬數據分析等方法，獲取員工對薪酬待遇的滿意度和改進建議。

　　4.2 設定薪酬目標和策略

　　根據企業的`發展戰略和人力資源需求，設定薪酬目標和策略。包括確定薪酬總體水平、績效獎勵比例、福利待遇標準等內容，確保薪酬設計與企業戰略相一致。

　　4.3 制定薪酬結構和激勵機制

　　根據薪酬目標和策略，制定合理的薪酬結構和激勵機制。包括確定基本工資和績效工資比例、福利待遇和獎勵機制的具體內容，確保薪酬設計能夠激勵員工提高工作績效和創造力。

　　4.4 定期評估和調整薪酬方案

　　薪酬設計方案需要定期進行評估和調整，確保其與企業的發展需求和員工的期望相匹配。通過員工滿意度調查、績效考核結果等方法，獲取員工對薪酬設計的反饋和改進建議，及時進行調整和優化。

　　5. 薪酬設計方案的效果評估與調整

　　5.1 員工滿意度和離職率的測量

　　通過員工滿意度調查等方法，測量員工對薪酬設計方案的滿意度和認可度。同時，關注員工的離職率和流失情況，評估薪酬設計對員工留存的影響。

　　5.2 績效考核和績效獎勵的評估

　　通過績效考核結果和績效獎勵的發放情況，評估薪酬設計對員工工作績效的影響。根據績效獎勵的分布情況，判斷薪酬設計是否合理和公正。

　　5.3 薪酬設計方案的調整和改進

　　根據員工的反饋和評估結果，及時進行薪酬設計方案的調整和改進。根據市場和行業的變化，調整薪酬總體水平和績效獎勵比例，確保薪酬設計的競爭力和激勵性。

　　6. 薪酬設計方案的案例分析

　　案例：引入績效考核和激勵機制

　　某公司引入績效考核和激勵機制，將員工的工作績效與績效工資直接掛鉤。通過設定明確的目標和體系，激勵員工提升工作表現和創造力

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