讓小肥羊輝煌創(chuàng)業(yè)故事

　　2009年1月21日，剛剛在北京參加完CCTV年度經(jīng)濟人物頒獎會彩排與錄制的盧文兵，匆匆趕回位于包頭市昆區(qū)烏蘭道9號小肥羊大廈的辦公室，他要在這里參加信息系統(tǒng)項目選型會議。第二天，又是一天的會議：上午參加小肥羊肉業(yè)基地工作會議，聽取肉業(yè)公司2008年工作回顧與2009年工作計劃匯報；下午則是與小肥羊調(diào)味品、物流、營銷公司總經(jīng)理舉行辦公會議。

　　這個42歲的精干漢子顯得對一切都有所把握，讓外人看來，無論是現(xiàn)在，還是過去，盧文兵都是"太順"了，但他自己卻說："順利談不上，只是我每一步都踩得實。"

　　盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家——蒙牛集團董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。

　　與牛根生的窮苦出身不同，盧文兵則一路順風順水。大學畢業(yè)后，當過公務員，在工廠做過副廠長，后來從事證券金融行業(yè)，先后在內(nèi)蒙古證監(jiān)局、光大證券工作過。此后，盧文兵加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務副總裁，4月，盧文兵正式擔任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。   盧文兵加盟小肥羊的經(jīng)過有點"無心插柳"。由于當時小肥羊快速擴張，實行總代理制度，結果不少不合格的加盟店出了問題，嚴重影響到小肥羊的品牌形象。此時，小肥羊急需外援。

　　肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發(fā)出邀請后，孫先紅終于親自來到小肥羊考察，只不過與他同來的還有當時蒙牛的財務投資總監(jiān)盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財務的盧文兵看看這個企業(yè)的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說："很好，完全可以進入。"

　　這件事情的結果是張鋼將小肥羊5%股權給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人人正式成為小肥羊的股東。

　　盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風頭正勁，自己也手握可觀的期權。但張鋼勸他，小肥羊上市后價值也是無可估量的，那期權又怎能相提并論？張鋼同時還給牛根生直接發(fā)去一封信函，點名索要盧文兵，還請政府出面說情，可謂"三顧茅廬"。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說："你什么時候想回來了，就可以回來。"

　　經(jīng)過幾年來不間斷地清理、調(diào)整和規(guī)范，目前小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到現(xiàn)在的326家（直營店105家，加盟店221家）。

　　其中，取締了到期總代理以后隨之關閉的不合格店面有218家（河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家）；因不能維護小肥羊形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規(guī)經(jīng)營而被取締的店面有19家；因超期經(jīng)營被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經(jīng)營不善自行關閉店面有53家；因不可抗力因素而關閉店面8家。

　　小肥羊見"好"就收。把那些盈利能力強的單店或者總代理進行收購、收編，并納入公司直營店的規(guī)范管理體系中，逐步收回各級到期總代理的代理權。而對于那些不合格店面進行取締，對那些雖然經(jīng)營情況較差，但是能積極配合進行整改的店面予以保留，并限期整改。

　　"重啟加盟市場后，不惟數(shù)量重質量，"盧文兵總結思路說。他表示，小肥羊將進一步加強對連鎖店的控制，不論它是加盟店還是直營店；重啟加盟以后，重點會加強對加盟店的指導、服務和管理，不僅包括對前期選址的指導，也包括后來對統(tǒng)一物流配送、店面督導、監(jiān)察及員工培訓等方面的管理和服務。最終目的是提高加盟店面經(jīng)營的標準化，使之高水平運營，以達到小肥羊公司、加盟合作者、消費者的三方共贏。

　　除了直營店，對加盟店的管理，盧文兵也從國際其他品牌偷學了不少。他說："管理加盟店，我們現(xiàn)在采取國際化的方式，改變過去一次性收取加盟費的方式，改成年收入4％作為加盟費。我們還每年開一次加盟商大會，還會作培訓。小肥羊對加盟商的支持與服務也會加強。采用‘兩個督導’的管理方式：神秘顧客督導，運營經(jīng)理督導。評分高的有獎勵，有返利。"

　　盧文兵深知：領導的心胸決定了企業(yè)的目標；領導的眼光決定了企業(yè)的地位。為了把小肥羊領上更廣闊的國際舞臺，盧文兵還會繼續(xù)學習的。

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