拯救者郭本恒衰勢接班人搶救的創業故事

　　一個“衰勢”接班人如何搶救光明？郭本恒的手法是“用常識”并“反常規”

　　郭本恒說，簡單是深刻的復雜。三年前當他接手光明這輛接連被重創、幾近敗局的戰車時，面對這個復雜的局面，他的方法簡單得要命，他說，一是逆向思維，我是“衰勢”接班，這決定了我必須選擇另外一種路徑；二是從人性出發，所有人都要名要利，他們也要精神，要榮譽感。

　　而拯救光明的戰略其實是回歸常識，這又是一場艱難博弈。郭相信光明需要從“聚焦新鮮”到“聚焦乳業”，要切下常溫奶、奶粉的增長份額，“這些占據當下最大的市場份額，要位列三甲，我們不做它做什么？”他質問董事會。回歸常識需要勇氣和智慧，對于種種非議，他滿不在乎，他說，我坐在這個位置上，我知道光明需要什么。

　　這位44歲的東北人，笑起來裂開了嘴，像極了卡通畫里的怪物史萊克，有時候憨態可掬，有時候果敢驚人。不過史萊克拯救的是美麗的公主，他要拯救的則是垂敗的光明。從某種角度來看，他極具拯救者的稟賦：他長于將復雜局面簡單化，一旦謀定而動，他享受這種疾風驟雨式的、大破大立的變革（他稱之為戰爭），他既有不顧一切、不留退路的浪漫主義色彩，又有迎合人性、十分“雞賊”的行動派智慧。

　　“暢優”一役

　　2006年12月，郭本恒正在準備接任光明乳業[7。16 —0。42%]總經理一職。壞消息傳來：達能和蒙牛宣告組建一家合資公司。在和光明聯姻6年后，達能另尋新歡。它還要將年銷售額達2億多元的“碧悠”帶走。這是一款調節胃腸功能的酸奶品牌。“它是光明的親生兒子。”郭本恒說，“也許，我們得再生一個更好的兒子。”

　　一個月后，剛剛上任的郭本恒突然宣布，光明將停止生產“碧悠”。中等身材、總面帶微笑的郭本恒──人們說他帶有濃厚的書生氣──決定痛擊達能。他要打響上任以來的第一仗。不過，此時的光明已經連續三年銷售額低徊不前，增長速度僅有2%左右，行業地位由龍頭老大一路下挫，乳業三甲的地位已被三鹿所擠占，正在由全國性品牌萎縮成區域性，公司上下士氣低迷。

　　但在隨后的幾個月中，許多人將重新認識郭本恒。自從十年前進入光明乳業以來，郭本恒一直以技術領導的面貌示眾。在光明高層中，他甚至被認為是一個不懂營銷、不懂市場、不懂渠道的博士，一個知識分子。在前任總經理王佳芬把他提升為這個集團的新帥之前，他在圈外寂寂無名。

　　2007年3月，光明推出了一款新的酸奶品牌“暢優”。在造型和顏色上，它和達能的“碧悠”都非常相似。“不過暢優中使用的菌種是光明自主研發的，效果非常好。不是離開你老外就不行！”郭本恒強調，這兩個產品的親爹親媽，都是光明。“我們只是把自己的東西拿回來。”

　　郭本恒在一個月內完成這款產品的設計，生產，并立下軍令狀，必須在20天之內鋪滿光明的所有網點。“我要下去檢查的。”他對手下說，“所有的角落里必須都得有我的產品。”

　　事實上它的競爭對手此時正面臨困境。達能的“碧悠”處于斷檔期，它還沒來得及找到合適的生產基地。而在超市，郭本恒給了經銷商一個信號──光明的未來如今就在他手上，而達能尚不明晰。更重要的是，他和商家開始采取對賭協議。銷售增長率越高，返給的折扣越多。“這就是最好的武器。”他說。

　　郭本恒急需一場勝仗來挽回光明的士氣。而且，他還需要這場戰役去建立自己的威信，以及整個團隊的信心。“這時候，講政治，就是最大的講經濟。”他后來說，“這一仗要是打不好就壞了。你不能失敗。好的開始等于成功的一半。”

　　一個月后，“暢優”的銷售量已經逼近“碧悠”。那一年，后者的廣告費用達8000萬，而光明只拿出3000萬用在“暢優”的廣告上。在廣州，郭本恒提出“7天大挑戰”── 喝完“暢優”7天之內沒效果我全額退款。到年底，“暢優”的銷售額達2億多元。2009年，它賣了5個多億。“如果不是三聚氰胺，”他說，“這個數字，至少應該是8億。”

　　“第一次我來了。但我告訴他們，第二次我不會再來答辯。”他說，“如果每次都要答辯，我就不做了，我不是非要坐這個位置—— 如果我什么都做不了主。”

　　到處都是戰場

　　郭本恒曾說自己是對中國乳業認識最深刻的人──謙虛一點，加上“之一”。但他后來承認這是在給自己打氣。“暢憂”一場迅猛的勝仗，實際上已經鼓舞了光明整個團隊的士氣。這是他激活企業的第一步。那些說他不懂營銷的人，如今在戰場上看見了另一個郭本恒。

　　他最喜歡用戰場來比喻光明乳業的現實。但1996年，當郭本恒從哈爾濱坐火車來到上海時，他的親人在火車站勸他不要來。“哭什么？”他說，“我又不是上戰場。”他放棄了東北農業大學食品學院的副院長職位，還有那些遙不可及，但可能會實現的“副校長”、“科學院院士”──對他來說仿佛這輩子看到盡頭了，毫無意思。

　　王佳芬面試了他，問他到底行不行？他說“半年以后見，如果不行我走人”。他的職位是乳品培訓中心主任。但他告訴自己，要盡快升上去，不可能就一直管著6個人“瞎胡混”。

　　十年后，當他擔任總經理時，他說領導力都是天生的。他第一件事就是要變革光明的組織架構。但董事會不答應，讓他去答辯。“第一次我來了。但我告訴他們，第二次我不會再來答辯。”他說，“如果每次都要答辯，我就不做了，我不是非要坐這個位置──如果我什么都做不了主。”十年前，樂百氏曾答應給他一個研發部副經理的職位，但他最討厭“副”的。

　　郭本恒的自信源于他幾乎從未有過失敗的經歷。有時候他甚至比較固執。在戰場上，他覺得要么勝利，要么殺身成仁。他把全國十幾個省縮減成五個地區部。他設計的先收縮后擴張的路線是，先上海，后華東，再“第二華東”，繼而才是全國“一片光明”。這種決心和力度，也許更體現在這個國營老企業的人事變動上。他踢走了四個省級總經理。“你們自己看看勞動法，然后算算賬走人。”一句多余的話也沒有。

　　他大多數決策總是會招來董事會的反對。但反對有什么用。郭本恒很少辯論。一方面他總是能把一件事講得非常有道理，另外，無論反對與否，他還是會按照自己的想法去做。“戰場上關鍵是把敵人打死。我是放槍，放炮，還是轟炸，這些都是我的問題。”他說，“你在后方怎么能知道前線怎么打，你真是神了。”

　　不過在董事會這個戰場，郭本恒幾乎贏了所有關鍵的辯論。一是他啟用手下一名大將（一個有爭議但后來證明有能力的人），更重要的，他改變了光明數年來堅持的產品戰略。當然，“那場戰爭還在持續”

　　“那么多產品，其實是給自己找退路。大家都說東方不亮西方亮，我說必須要么東方亮要么西方亮，我們認準一個方向，就是它。”用產品打仗

　　在中國的乳業格局中，和蒙牛、伊利不同，光明乳業[7。16 —0。42%]此前一直堅持“新鮮戰略”。達能曾經說常溫奶市場會逐漸萎縮，但郭本恒認為他們被達能誤導了。“新鮮和酸奶這兩塊蛋糕加起來，也只有100多個億的銷售額。”但最大的蛋糕卻是常溫奶，他說，“光明的定位是位列三甲，這塊最大的蛋糕，我們必須切。”

　　但董事會又一次持反對意見。他們認為“新鮮”是整個世界的發展趨勢，而“常溫”歸根到底沒有未來。但中國的消費者似乎目前還聽不見這樣的教育。“識時務者為俊杰。”郭本恒說，“現在常溫奶還沒有滅亡，而且方興未艾，你們為什么不去順應？”

　　郭本恒認為，丟掉常溫奶市場，對光明來說，并不是戰略錯誤，而是戰術上的失敗 ── 光明從來也沒有說過放棄常溫奶，只是他們從來就沒做好過。從2004年到2006年，光明的常溫奶從16。5億跌到14。5億，而此時的蒙牛每年多做50個億。“他們把我們迅速甩在了后面。這個最好的發展階段，事實上已經過去了。”但從郭本恒開始，光明常溫奶的數字，在接下來三年翻了一倍，達到30億。

　　某種程度上，郭本恒是個徹底的現實主義者。對于光明來說，沒有什么比占據市場更迫切的事。“常溫奶份額做上去，雖然利潤不大，但它至少不會虧錢。”更重要的是，“我們住家過日子，已經把攤子支起來，常溫的工廠和設備都投進去了，你不做，這些設備就是要虧損的。”

　　上任后，郭本恒動的最大的手術之一就是“產品聚焦”，他決定砍掉那些根本不會帶來太大贏利的產品。有意思的是，曾是作為光明乳業產品部經理，那些產品多數是他“生出來的”。

　　郭本恒給每一個產品兩種選擇：活路和死路。要么被砍，要么你就得做出業績，期限是一個月。時間到，不達業績的，只有死路一條。所有的產品都是光明的孩子，但它卻沒有那么多學費讓它們上學。“那么多產品，其實是給自己找退路。大家都說東方不亮西方亮，明明可以聚焦培養一個產品，最后非得投到10個產品上。我說必須要么東方亮要么西方亮，我們認準一個方向，就是它。”他說， “索性，哪個聰明就培養哪個”，“我不痛苦。但他們痛苦。”

　　這種對痛苦的麻木，可能源自郭本恒已經變換了自己在企業中的位置。“為什么企業的一把手重要？”他說，“因為他就是那根定海神針。”他沒有時間去痛苦。“一個厲害的領導者，絕對不能跟著群眾的想法走。他們想得都很短，你跟著他走你就死路一條。”郭本恒最后砍掉了100多個“孩子”。

　　這位務實主義者又不顧一切地生了另外一個孩子，并給他起了一個極其浪漫的名字“莫利斯安”，他對這個孩子得意不已，“這個菌種來自全世界五大長壽村，這是唯一一個跟酸奶有關的長壽村，別人沒辦法模仿，不像暢優。”莫利斯安是一個奇跡，它出生第一個月銷售過千萬，當年銷售達1。6億。郭本恒說：“這個產品將來（年銷售）要沖破10個億。”

　　2010年，光明的產品戰略是“1億、5億、10億”，郭解釋說，拳頭產品要超過10億，其他主打的產品超過5億，新品要超過1億。郭希望2010年光明的百億銷售目標中，有20%來自這些明星產品。

　　他40歲開始踢足球，射了一次門，沒中。“不管射得好與壞，我心理素質好。關鍵時刻，我很敢射的。”

　　人性之戰

　　2007年10月，郭本恒出國到莫斯科。那天下大雪，飛機被困在空中五個多小時。經過一年雷厲風行的改革，光明正在走出困境。郭本恒坐在座位上睡不著，他決定必須一回來就著手解決光明的一個巨大瓶頸。回到上海不久，他宣布了一個刺激人心的獎勵計劃，如果一個部門的業績超過2個億，這個團隊將獲得200萬。總經理拿50萬，剩下150萬分給其他人。“但是人要少，你分給誰我不管。”郭本恒說。這是一貫講究均衡的光明從未有過的，從另一個角度來看，它其實也是一種更加殘酷的新制度，這是他和手下的另外一種對賭。

　　這更像一種流行的簡單業務員模式。但對光明這個老國營企業來說，這就像把人們最敏感的那根神經挑撥到空中。“你讓他跳高摘那個桃子。”他說，“讓他使勁跳，讓他看到希望，而且多多益善。”

　　郭本恒相信，所有的人都要名要利。他們還要一種榮譽感。在沒有獲得或者是努力之后卻得不到時，他肯定是消沉的。在上任之前，郭本恒就已摸透這一切。他在總裁辦公會議上提議，拿出4000萬給一線員工漲工資。像他后來的多次改革方案一樣，郭本恒又遭到了反對。在企業并不景氣之時，有人問，股東利益怎么辦？“怎么辦？”他說，“他們要的是投資回報，并不是這區區4000萬。”

　　當成為光明的一把手后，郭本恒激活企業的第一個原則，就是對人性的考量，團隊的士氣和企業的精神，他相信都逃不過人性。考核指標由他來定。如果所有人都沒達到這個目標，“那是我的問題。”他說，“但都達到了，說明定得太低。”他會控制在超過半數以上的人。2009年，光明11個經營單位的負責人，有4個人因為不達標最后離開。

　　在獎勵制度實行后的一個月，他前往東方衛視錄播《波士堂》。雖然稍有發福，但44歲的郭本恒看起來很年輕，充滿自信。電視里播放了一段他踢足球的視頻。他40歲才開始踢足球，他射了一次門，沒中。“不管射得好與壞，但我心理素質好。”他說，“關鍵時刻，我很敢射的。”他為光明規劃的2010年要射中的目標是向“百億俱樂部”沖刺。

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