晨光將中國文具行業照的更亮的創業故事

　　跟文具打了20年的交道，貿易、實業、渠道，陳升明從一名普通推銷員成長為中國文具行業的老大哥。目前，晨光已在全國布局3。5萬家終端銷售網點，并走出國門，遠銷東南亞、歐洲、日本、美洲、中東等全球市場。

　　主力價格在1。5元~3元的書寫產品，讓晨光在去年坐擁13億元的銷量。業內人士告訴記者，晨光每年的增長率從不低于35％。

　　陳升明說，如果創業有秘訣的話，那唯一的秘訣就是積累。

　　"晨光系"的誕生

　　17歲那年，陳升明找到了第一份工作，當起了文具用品的推銷員，一年到頭沒幾天休息。

　　"我跑業務的時候，曾經在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，車上不僅人多擁擠，且設施很差，一路上的遭遇簡直可以用慘不忍睹來形容。"陳升明說。

　　10年的貿易經歷讓他對整個行業的運作規律了如指掌，且掌握了一定的銷售資源。但1999年的金融危機卻讓其所在的公司面臨倒閉，擺在他面前的只有兩條路：要么往產業上游走去開工廠，要么去下游開零售店。

　　"當時考慮到如果要做終端開零售店，必須依靠品牌來支撐，不然肯定做不起來。"而要在短時間內建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權衡再三，陳升明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發祥地起步。

　　1999年，陳升明在奉賢買下了6畝地造廠房，開始打造晨光筆業。由于自己對制筆完全一竅不通，陳升明聘請了當時上海筆廠的幾位專家任廠長，自己則在旁邊學邊干。通過兩年的試水，工廠只能勉強維持。陳升明覺得這樣下去不行，于是果斷地調整策略，一方面調整領導班子，由他親自上陣，另一方面擴張用地，用規�；�生產來提升產量。

　　"那段時間我24小時住在工廠，車間也是晝夜不停地開工。一支筆的生產要經過40道程序的操作，只要有一個環節出錯，那就是廢品。到后來無論是在哪個環節，我只要把產品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。"陳升明說。

　　目前，晨光產品的售價是日本同行的1/3，毛利率大約在15％~20％左右，而每提升5個百分點，就會有1億元的收入遞增。

　　伙伴金字塔式的銷售模式

　　文具看似不起眼，但在眾多的中國制筆企業中脫穎而出并不容易。據統計，國內制筆企業由1978年不足200家，發展到2007年3000多家。產值方面，2007年達到198。8億元，比1978年增長32倍以上，年產值超過1000萬元的企業占行業總企業數的15％以上。

　　過去的三年，世界500強、文具大鱷歐迪搶灘北京，并購控股中國最大的文具分銷商亞商；另一500強史泰博搶灘上海，并購中國第二大的文具分銷商oa365。原本的筆業出口老大"貝發"近年來大力轉向內銷，借奧運大打營銷戰。

　　目前對晨光而言，最值得慶幸的是他已經率先在全國建立起來一個蛛網般的本土網絡，一時之間，他人很難超越他的渠道優勢。

　　過去10多年銷售員的工作經驗告訴陳升明，在渠道建設方面，如果還是沿襲以前聘用大量的銷售員去全國跑業務的話，不但人員的開支成本高，且布點不一定能做到百分百覆蓋。

　　如何在較短的時間內用最少的人力來達成最佳的渠道鋪設效果，陳升明想到了快速消費品慣用的渠道分銷模式，即從一級代理開始向下發展二、三級代理，同時結合保險行業的專銷模式，陳升明獨創了伙伴金字塔式銷售模式。

　　由于渠道終端的多為文具市場的批發人員，他們的文化層次普遍較低，如果強行地對其進行服務意識的灌輸非常困難。為此，前期晨光以省級為單位培育一級市場的經銷商，通過學習、培訓、指導、輔助等方式將一級市場的經銷商逐漸培育成單一品牌的專銷商。在站穩一級市場之后，由一級市場去自行開拓以縣級為單位的二級市場，即由一級市場的經銷商培育其下線的二級經銷商。

　　陳升明花了將近6年的時間，目前已擁有4000人的專銷商隊伍，一、二、三級經銷商對晨光的認可度已分別達到100％、70％、50％。

　　另外，晨光會定期對各下屬渠道進行考核，如未達到標準，仍會被取消代理資格。

　　"我們現在只有不到50個銷售人員，他們不需要經常去各個區域出差，推廣市場，卻能做到13億元的銷售量，因為一、二、三級經銷商會自行做好渠道拓展的相關工作。"陳升明自豪地表示，"這是晨光獨創的，也是零售行業的一次創新。"

【晨光將中國文具行業照的更亮的創業故事】相關文章：

評駕科技鐘照寰汽車行業的創業故事03-10

關于創業心態開放更成功的創業故事12-09

飾品行業創業當富翁的創業故事03-10

飾品行業的王中王創業故事03-10

中國女性創業真實故事03-09

女裝行業品牌市場擴大創業故事03-10

家紡行業新財富的創業故事12-09

中國互聯網創業浪潮的創業故事03-10

小雞亮亮童話故事12-09