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惠普用動(dòng)力式管理取代壓力式管理創(chuàng)業(yè)故事
與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)普遍采用的壓力式管理不同，惠普一直推崇用引導(dǎo)的方式去激發(fā)員工做好工作的熱情，我們稱之為"動(dòng)力式管理"。
8年前，即1998年，我利用業(yè)余時(shí)間為國(guó)內(nèi)一家企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，看到該公司的辦公樓上貼著這樣的標(biāo)語(yǔ)："今天工作不努力，明天努力找工作"。當(dāng)時(shí)很震驚，因?yàn)槟鞘堑湫偷膲毫κ焦芾淼乃季S。與惠普推行的理念完全不同。當(dāng)然不同企業(yè)所處的環(huán)境不同，員工類型不同，管理方式并沒有好壞之分。
對(duì)于惠普這種以白領(lǐng)員工為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，動(dòng)力式管理比較好使，而對(duì)于那些以藍(lán)領(lǐng)員工為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前階段采用壓力式管理還是必要的，不過(guò)有朝一日一定會(huì)發(fā)生變化。我相信，隨著員工在工作機(jī)會(huì)方面的選擇增多，隨著員工的工作技能的提高，隨著員工討價(jià)還價(jià)能力的提高，再用壓力式管理就行不通了。很顯然，
如果企業(yè)不善待員工，員工也不會(huì)善待企業(yè)。
我們來(lái)看一下惠普是如何采用動(dòng)力式管理的。10多年以前，在程天縱擔(dān)任中國(guó)惠普總裁時(shí)期，他曾經(jīng)提出過(guò)這樣一個(gè)概念："五子登科"，"五子"就是指：房子、車子、票子、妻子、孩子，即在他的任期內(nèi)，希望中國(guó)惠普的每一個(gè)員工都能夠?qū)崿F(xiàn)"五子登科"：每個(gè)人都能擁有一套房子，每個(gè)人都能擁有一部車子，每個(gè)人都有足夠的票子過(guò)上小康生活，每個(gè)人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。在今天看來(lái)這些東西并沒有什么，可是在上世紀(jì)90年代初期敢說(shuō)這話的老總并不多。他激勵(lì)大家說(shuō)：只要你們努力，我盡量給大家創(chuàng)造一個(gè)好的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。在擔(dān)任中國(guó)惠普總裁期間，他確實(shí)花了很大的力氣來(lái)改善本地員工的薪酬，大家的薪資水平得到了成倍的提高；公司的宿舍樓也進(jìn)行了房改，大家總算擁有了屬于自己的房子；到了90年代的中后期，中國(guó)惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個(gè)時(shí)期是非常難得的。當(dāng)然員工的滿意和熱情換來(lái)了公司的高速成長(zhǎng)，那幾年也正是中國(guó)惠普最輝煌的騰飛期。公司管理層努力讓員工滿意，而員工努力讓客戶滿意，從而實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。對(duì)于惠普的各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，一個(gè)很重要的工作就是啟發(fā)員工的上進(jìn)心，讓員工為了自己的事業(yè)而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。在整個(gè)90年代，中國(guó)惠普的各個(gè)事業(yè)部在年初都會(huì)制訂下一年度的拔高目標(biāo)（Stretchgoal），即比上級(jí)認(rèn)同的業(yè)務(wù)指標(biāo)還要高，一旦達(dá)到拔高后的目標(biāo)，整個(gè)事業(yè)部就會(huì)得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)：比如可以集體到外地旅游開會(huì)。有了這么一個(gè)拔高目標(biāo)之后，大家更是全力以赴地去工作，包括那些沒有銷售指標(biāo)的配套服務(wù)人員、技術(shù)支持人員、商務(wù)人員等等，因?yàn)榇蠹业睦媸且恢碌模匀欢坏鼐托纬闪艘环N團(tuán)隊(duì)合作的精神；任何一個(gè)人如果工作不認(rèn)真，別人就覺得他在損害大家的利益。通過(guò)這種方式，每一個(gè)員工都覺得是在為自己的利益而努力，因?yàn)樗灰氤鋈ネ妫偷酶蠹乙黄鹋Α＝Y(jié)果是，那幾年我們每年都能超額完成任務(wù)，我們所在的那個(gè)事業(yè)部因此得以去廈門、海南島、上海、杭州等地去游玩（分成幾批人做飛機(jī)旅游），基本上是每年去一個(gè)地方，大家玩得很開心，回來(lái)以后大家又惦記下一年的旅游目的地。這樣，無(wú)形中就有了一種內(nèi)在的動(dòng)力。
其實(shí)，員工激勵(lì)并不僅限于金錢，善于表達(dá)對(duì)員工的尊重，對(duì)員工的賞識(shí)也是一種激勵(lì)。
在惠普，如果某個(gè)部門圓滿地完成了任務(wù)，經(jīng)理人認(rèn)為員工有功，都會(huì)自己掏腰包請(qǐng)客，以向大家表示感激，因?yàn)闃I(yè)績(jī)是大家努力的結(jié)果，功勞是大家的。當(dāng)然不能拿公司的錢做人情，那樣員工并不認(rèn)同，所以如果真要感謝部下的話，就自己掏錢請(qǐng)客。
在20世紀(jì)90年代初期，我當(dāng)時(shí)的上司——事業(yè)部總經(jīng)理陳升河每年都會(huì)在春節(jié)前邀請(qǐng)我們這些部門經(jīng)理（他的直接下屬）去他家，吃一頓家常飯，表示對(duì)大家的感謝。有一年他送給我們每人一瓶威士忌，還有一些其他禮物，下一年送每人一瓶XO。這都是他自己掏腰包買的。因?yàn)樵诨萜眨斯疽?guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)以外，管理者是不能拿公司的錢做人情的。任何人要真心實(shí)意地感謝部下，就要掏自己的腰包請(qǐng)員工，以真誠(chéng)地表達(dá)感謝。
惠普的這種做法跟國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)理念和做法不一樣。我知道在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)里，每當(dāng)過(guò)年過(guò)節(jié)，都是員工給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)送禮，感謝領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的"關(guān)心"和"照顧"。而在惠普，到過(guò)年的時(shí)候，通常是管理者破費(fèi)的時(shí)候，因?yàn)橐兄x員工一年來(lái)對(duì)自己的幫助，為公司做出的貢獻(xiàn)。所以管理者要請(qǐng)部下到自己家里或到外面吃飯，以表達(dá)謝意，而且要給每一個(gè)帶著孩子來(lái)的員工發(fā)紅包。這種關(guān)系看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是卻與大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法截然相反。這背后反映了一種理念上的不同。惠普對(duì)員工的尊重和感謝還體現(xiàn)在另外一個(gè)細(xì)節(jié)上，那就是在給員工發(fā)工資的時(shí)候，管理者通常都要感謝員工。記得10年前，每個(gè)月發(fā)工資的時(shí)候，都有一張工資條（當(dāng)然工資條是密封的），管理者走到員工那里把工資條一對(duì)一地交到員工手上，說(shuō)一聲"謝謝你給公司做出的貢獻(xiàn)！"然后握個(gè)手離開。
在惠普，發(fā)工資時(shí)，我們不會(huì)叫員工過(guò)來(lái)拿，而是由部門經(jīng)理親自走到員工那兒去送，以表示一種誠(chéng)意、一種感謝，因?yàn)閱T工的工資和獎(jiǎng)金不是公司的施舍，而是員工應(yīng)得的報(bào)酬。
記得我加入中國(guó)惠普不久，有一次我拿了一份額外的獎(jiǎng)金，非常高興，就對(duì)我的上司說(shuō)："謝謝你！"他馬上非常嚴(yán)肅地對(duì)我說(shuō)：這是你應(yīng)得的，你不應(yīng)該說(shuō)謝謝我。弄得我當(dāng)時(shí)很尷尬，本來(lái)上司給我發(fā)獎(jiǎng)金，自然非常高興，按照我們的傳統(tǒng)，理應(yīng)謝謝上司。所以當(dāng)時(shí)弄得我不知道說(shuō)什么好，因?yàn)檫@是他最直覺、最本能的反應(yīng)，折射出惠普的管理者對(duì)待員工的態(tài)度：獎(jiǎng)金是員工努力的結(jié)果，是員工應(yīng)得的。
在這樣的文化熏陶下，一直到現(xiàn)在我對(duì)部下、對(duì)員工都會(huì)持有一種感激的心理，因?yàn)樗麄冊(cè)趲臀易鍪隆Ｈ绻芾碚咝睦餂]有這種意識(shí)，無(wú)形之中就會(huì)表現(xiàn)出來(lái)，而當(dāng)管理者心里有這種意識(shí)時(shí)，員工一定會(huì)感覺出來(lái)。
當(dāng)然，對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)同要持續(xù)地表達(dá)，尤其是員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)，對(duì)每一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)都很重要。
多年來(lái)，在惠普每月一次的員工大會(huì)上，除了報(bào)告公司以及各個(gè)部門的業(yè)績(jī)外，還有一項(xiàng)非常重要的工作：那就是宣布一些名單，如到這個(gè)月在公司服務(wù)滿一年的有誰(shuí)，滿兩年的有誰(shuí)，這么一直排下去，滿10年的有誰(shuí)，滿20年的有誰(shuí)，滿30年的有誰(shuí)等等，當(dāng)念到10年以上的老員工的時(shí)候，被念到名字的員工會(huì)站起來(lái)，所有人為他鼓掌，向他們表示祝賀。
另外，在惠普每年一度的年終大會(huì)上，還有一個(gè)特別的獎(jiǎng)項(xiàng)：惠普員工工齡滿5年的人會(huì)發(fā)一個(gè)帶有惠普標(biāo)識(shí)的禮品，禮品有很多種，員工可以看樣本自己選；工齡滿10年的時(shí)候又有一個(gè)更高價(jià)值的禮品，依此類推；等到為惠普工作滿30年的時(shí)候，可以得到一個(gè)帶有惠普標(biāo)識(shí)的鉆石戒指，價(jià)值非常高，以此來(lái)感謝老員工對(duì)公司長(zhǎng)期的服務(wù)和貢獻(xiàn)，非常有紀(jì)念意義。我在惠普得到過(guò)兩個(gè)禮品，一個(gè)是5年的時(shí)候，一個(gè)是10年的時(shí)候。但是這項(xiàng)傳統(tǒng)在卡莉上臺(tái)后基本上停止了。
惠普的禮品
在惠普還有一個(gè)傳統(tǒng)，那就是在惠普工作滿10年的員工會(huì)得到公司贈(zèng)送的股票，只要你服務(wù)滿10年就給10股，盡管數(shù)量非常少，但畢竟是一種獎(jiǎng)勵(lì)，帶有一定的紀(jì)念意義，直到今天我一直保留著這些股票。
這也是有生以來(lái)我第一次見到股票什么樣，大家可以參見照片。
自從我們成為公司的小股東（跨國(guó)公司從不稱股東為股民）之后，公司還真拿我們當(dāng)回事，每年都會(huì)給我們寄來(lái)公司的年度報(bào)告，凡是有股東大會(huì)之類的事情都會(huì)通知我們，凡是需要投票的時(shí)候，都會(huì)給我們寄信，盡管我們是再小不過(guò)的小股東，但是還能感受到股東的權(quán)益。
惠普股票
用引導(dǎo)的方式去激發(fā)員工做好工作的熱情比用壓力和威脅要高明得多，讓員工為了自己的利益而努力工作才是上策。
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