現代企業管理論文范文三篇

　　本科生畢業論文是高等院校現代化企業如管理人才培養計劃中的重要組成部分,是鞏固專業知識、培養科研能力和創新意識的重要教學環節。現代企業管理論文范怎么寫呢?下面是小編整理的現代企業管理論文范資料，歡迎閱讀。

　　現代企業管理論文范文一：我對“管理”的認識

　　通過對本學期的現代企業管理課程的學習，使我對“管理”進行更清楚的認識，同時，通過對案例的分析和師生之間的互動，使我們具體了解到，如何領導下屬，管理下屬，成為一名合格的領導者;如何處理自己與領導的關系;如何處理好自己與工作的關系;如何做事，如何做人等。我個人覺得現代企業管理最主要的，包括幾個關鍵字，管理與決策者、企業文化、經營策略與戰略，自己獨特的商業模式。

　　“管理”，顧名思義，指的是通過計劃、組織、指揮、協調、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。 管理的主體是管理者，也是管理活動的發起者與執行者。作為一名合格的管理者，則必須要有高于下屬水平的素質，包括知識素質，品德素質，基本技能及體能素質，同時，具備個人的能力，包括與下屬的溝通能力及表達能力，分析及解決問題的能力，應變能力等等，具備獨特的個人魅力，成為企業的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、決策者是相當重要的，就像以創新而文明的品牌iphone,為何提起蘋果，我們最先想到的是喬布斯，而喬布斯的去世在世界各地引起廣泛的響應，從而使我們更加關注蘋果呢?Steve jobs說過一句著名的話：“你的時間有限，所以不要為別人而活，或者就為改變世界。”也許，正是這種大無畏的精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，同時，即使在金融風暴時，依然一直穩居福布斯全球高績效公司榜單之首，成為“有魔力的蘋果”吧!

　　在企業管理中，決策者固然重要，一個企業的企業文化也是必不可少的，企業文化是一種精神，就如一顆種子生長的環境，它決定著你未來發展的方向。從華為公司的發展過程中，我們可以對企業文化進行更深刻的理解。

　　首先是狼性文化，在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”，在貧瘠的土地上生根發芽，跟“大型”動物搶食。

　　其次是不穿紅舞鞋，在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非一次告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，專注于公司的現有領域。

　　最后是墊子文化，據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。華為就是以這樣的文化觀念來作為企業經營管理的環境，才能近幾年奇跡般的急速崛起，同時在2011年7月最新發布的《財富》全球公司500強中，華為位列第351位，在2010年397位的基礎上顯著躍升。

　　在一個公司的管理過程中，良好的經營策略與戰略也是必不可少的，從蘋果公司的發展過程中，我們可以窺探一二。

　　1996年.喬布斯重新返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司蒸菜開發的產品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的`imac問世，使蘋果公司硬件業務得以重振。2000年1月，喬布斯在Macworld大會上發布了操作系統MacOSX，自此實現了蘋果公司所有主要產品的徹底革新，2010年,蘋果公司以2213.6億美元的市值,一舉超越了微軟公司,成為全球最具價值的科技公司。全球頂尖的財經媒體,都在不約而同地為蘋果公司和及其CEO喬布斯高唱贊歌。同時，喬布斯傳出任常任CEO。隨著ipod一集iphone相繼推向市場喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設計、科技、創造力和高端的時尚文化，成為全球業界、消費者的關注熱點。蘋果公司致力于攬用最優秀的人才打造核心資源，成就了蘋果公司在技術和產品上遠遠超出競爭者的實力。自從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對產品的工業設計格外重視。蘋果公司的經營策略與戰略：

　　通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈。蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群。口碑營銷讓充滿神秘感的蘋果產品誘惑無限，引導消費者先奪為快。蘋果雖然每年只開發出一二款產品但幾乎每款都力求將各種科技發揮到極致，技能讓人們吃驚，興奮又能輕松的使用它，這是口碑營銷成功最強的基石。

　　蘋果的零售店。蘋果曾深受大型電子上場的銷售人員對其品牌不了解的困擾，無法讓顧客了解蘋果產品的獨特之處，蘋果通過開設自己的體驗-零售-專賣店，不僅解決了銷售人員不夠專業的問題也可以讓用戶充分體驗蘋果產品。為顧客提供了一個友好的環境。使越來越多的人了解蘋果的產品和文化。

　　多樣的產品線。很多用戶還沒有準備好買一臺蘋果的電腦，但他們愿意先嘗試一下ipod或者iphone。通過這些產品，讓用戶以低成本加入到蘋果陣營中來，而對這些小產品的喜愛和認同會讓更多人考慮以后購買蘋果電腦產品。

　　封閉的系統。一般蘋果的系統不能與其他系統兼容。iIunes上的音樂文件有嵌入了DRM數字版權保護技術只能在ipod上播放。當用戶要更換電腦等產品是多半還是會考慮蘋果的產品。 媒體的飼料。媒體，尤其是媒體特別喜歡寫關于蘋果的東西。因為關于蘋果的新動向總是不斷，蘋果開放的神秘產品，新的零售店，還有喬布斯，這些總是周期性的讓媒體的報道達到高潮。

　　卓越的產品和設計。蘋果了解顧客真正想要的是什么，功能強大而且設計優雅、樸素簡單，并且容易使用。是用蘋果產品的人能夠享受非凡的用戶體驗。顧客的滿意度很高，用戶在未來需要時還會很樂意購買蘋果的產品。

　　從上面我們了解到，對于公司的管理，良好的經營策略與戰略是很重要的，除此之外，商業模式亦是重要的。成功的商業模式能提供獨特價值，這個獨特的價值往往是產品和服務獨特性的組合，這種組合可以向客戶提供額外的價值;或者使客戶能用更低的價格獲得同樣利益，用同樣的價格獲得更多利益，我們從小米公司的發展進程中學習到。

　　眾所周知，自2011年小米公司推出小米手機以來，小米手機的網絡訂貨量持續高漲，小米手機1第一次網絡售賣，5分鐘售完30萬臺，隨后又推出小米2,2S以及紅米手機，紅米手機更是創造了手機營銷史上的一個奇跡，90秒，10萬臺紅米手機售罄。小米公司目前已成為估值過百億的互聯網公司，網上一片沸騰，一時間“互聯網第四巨頭”的聲音傳遍微博與論壇。對此，我們不禁要問：為何一家剛剛成立僅三年的互聯網公司只推出幾部智能手機就能夠超越眾多傳統手機廠商，在產品繁多，巨頭林立，已然一片紅海的Android手機市場中開拓出一片綠地?小米取勝的原因是什么?為何被稱作“手機中的戰斗機”?這些都歸功于小米公司獨特的商業模式：

　　迎合大眾的定價策略。最初的小米1到最新款的小米手機2s，標準版的定價始終為1999元。從屏幕，處理器，電池容量，操作系統等任何配置方面小米手機都高于當期同價格國外大廠品牌智能手機，但定價卻比外國當期同配置的智能手機便宜的多，搶眼的配置+低廉的價格帶來強勁的吸引力，小米手機因此成為高性能高性價比手機的代表。低廉的價格定位完全迎合了市場大眾的需求，尤其是學生和青年人，這類人群多是手機發燒友且換機頻率較高，但經濟基礎并不雄厚，因此小米手機對他們來說是很好的選擇。

　　非傳統的銷售渠道模式。小米公司借助網絡平臺，采用了“電子渠道——小米官網 + 物流合作渠道——凡客物流”的網絡直銷模式，電子渠道直接節省了實體線下經營的成本，合作物流則節省了自身庫存管理和物流網絡搭建的成本。網絡平臺銷量約占總銷量的70%。另外，小米公司還與運營商合作，將30%的手機作為定制機出售。

　　獨樹一幟的銷售手段，“饑餓營銷”。小米效仿蘋果，結合國內情況，采用了“產品發布——宣布上市日期——等待——限定發售數量——持續宣傳——在線搶購——售罄”的銷售節奏，結果大多消費者無法立即購得手機，只得持續不斷地關注。當然，這種手法也遭到了消費者的質疑與詬病但無論怎樣，小米公司還是利用自己獨特的模式獲得了巨大的銷量和盈利，在短短兩年時間憑借幾款手機即成為一家估值過百億美元的科技企業。在手機銷售史上也難得見到如此偉大的成績。

　　隨著我國經濟的快速發展，各行各業的競爭必然呈現激烈化趨勢，如何在商業林立的今天更好的生存，相信是每個企業值得思考的問題，而在現代企業管理中，若是有良好的管理與決策者、企業文化、經營策略與戰略，自己獨特的商業模式，相信企業必能創造屬于自己的一片藍天。

　　現代企業管理論文范文二：知識管理在現代企業中的運用

　　摘要：隨著知識經濟時代的來臨，知識管理在現代企業中的運用越來越重要，本文在歸納出知識管理基本思想的基礎上，具體從企業知識庫、企業產品創新、企業客戶管理等幾方面說明知識管理在企業中的運用。

　　關鍵詞：知識管理 知識庫 產品創新 客戶管理 鄧立治版權所有

　　隨著知識經濟的初顯崢嶸，迎接知識經濟時代的挑戰已成為全球的發展戰略。知識作為企業中一種新的資源這種觀念已逐漸為人們所認識和接受，為了有效地利用好這一資源，知識管理將成為企業管理者最為關注的話題。

　　一、知識經濟下的知識管理和企業

　　隨著知識經濟時代的來臨，企業將主要通過知識而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優勢。企業的知識將成為和人力、資金等并列的資源，并且成為企業最重要的資源。勞倫斯·普魯薩柯(Laurence Prusak)指出：唯一能給一個組織帶來競爭優勢，唯一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。所以知識管理在企業中處于戰略性地位，任何一個現代化企業都應該把它提升到戰略角度來考慮。

　　(一)知識管理的現狀

　　企業的知識管理是一種新的管理思想，它從一個新的角度來考察和分析管理問題。近年來許多學者和團體從不同的角度提出了知識管理的定義。比較有代表的有：“知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程”(Bassi,1997)。“知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。”(E.Maise,1998)。總之知識管理的基本思想是“在充分肯定知識對企業價值的基礎上，通過創造一種環境，讓每位職員能獲取，共享知識。使用組織內部和外部的知識和信息以形成個人知識，并在此基礎上創新出新的知識。并支持、鼓勵個人將知識應用，整合到組織的產品和服務中去，最終提高企業的效率和經濟效益。”

　　企業的知識管理的基本職能有三個，如圖1所示，它們分別是外化、內化和認知過程。

　　(1)外化：外化包括一個強大的搜索、過濾與集成工具，從企業內部和外部知識中獲取對企業現在和未來有用的各種顯性和隱性知識，在用知識庫儲存起來，在用一個文件管理系統對儲存的知識進行分類，并找出其間隱含的聯系和關系。(2)內化：指發現知識庫中與知識尋求者相關的知識，并把相關的知識呈現給知識需求者。知識的需求者根據這些知識再進行知識的創新，由此循環。(3)認知：認知是經由前幾個功能交換得出的知識的運用，

　　是知識管理的終極目標。

　　(二)知識管理對現代化企業的重要性

　　知識管理對現代化企業來說非常重要，除了可以在企業內建立一種知識的'積累、共享和傳遞的機制，來加強知識資源的管理外。還有以下幾個直接的因素

　　● 人員流動特別是關鍵人員的流動會給企業帶來巨大的損失，企業因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法;

　　● 員工相互間面對面的直接交流機會越來越少;

　　● 一些復雜的業務流程難以在短時間內被人所理解和接受;

　　● 進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度;

　　● 由于知識的不斷產生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，員工有持續再學習的需要以適應不斷變化的環境和要求，迎接新的挑戰;

　　● 對市場變化作出快速敏捷的反應和調整。　　所以為了解決以上出現的情況，企業管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環境的方式表現出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應，明智地應用內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。

　　二、知識管理在現代企業中的運用

　　(一)知識管理與企業知識庫的建立

　　國外知識型企業大多十分重視組織和建設企業知識庫，廣泛采集與企業經營發展有關的各種經驗和知識，經過分類編目，使用計算機和網絡技術存儲和積累起來，成為企業知識共享和使用的必備基礎結構，構成企業知識管理的重要組成部分，形成企業知識資源的集散中心。而國內企業在這方面比較欠缺，所以對于現代化企業來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。

　　企業的知識庫內容可以非常豐富，這其中可以包括：(1)公司的人力資源狀況。知識管理是從強調人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然后才是技術問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。(2)公司員工的各種經驗和建議。員工解決各種難題的成功經驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經篩選后存入知識庫，并列出提供者姓名，以資鼓勵其積極性。(3)公司各部門和各地分公司的內部資料。(4)公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態和其對產品的偏好。(5)公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態提供一個平臺。(6)公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。內容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業內部網絡系統為全體員工提供快捷和方便的服務，公司員工可以使用該系統查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。

　　企業知識庫對于企業的知識管理有莫大的幫助，這主要有：(1)企業知識庫乃是這些企業信息庫或數據庫發展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉化，推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現更多知識的無障礙交流和共享。庫藏也比一般信息庫更廣泛、更豐富。(2) 企業知識庫的組建并發揮功能，正在加快和完善企業知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。其中知識的分類、時事和新聞欄目的開設、生產方法的優選、成功商業經驗和管理經驗的報道以及員工建議和客戶知識的進入知識庫等，都充分說明了這一點。(3) 企業知識庫的文化環境乃是其成功組建和持續發揮作用的基礎性條件，企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。企業艱苦創業和不斷創業的文化氛圍，員工積極進取和旺盛的求知欲望，奮發圖強的精神風貌，以及與合作伙伴共存共榮的品格風范等，都成為企業知識庫成功實踐的文化支持和力量源泉。

　　(二)知識管理與企業產品創新過程

　　知識管理在企業產品創新的過程中起到了非常大的作用，并且滲透到了企業產品創新的各個過程。在這我們可以把產品創新過程分為四部分，即產生產品創新想法的過程、產品創新想法實現的過程、創新產品的商業化過程和新產品知識的共享過程。

　　(1)產生產品創新想法的過程：產生產品創新的沖動需要一定的動因。而對產品喘息的意識和火花是建立在已有的知識和經驗基礎之上。在產生一個創新的想法之前，知識的內化過程已經發生，也就是指相關知識的共享和交流已經發生。并且也就是在此基礎上，個人通過對知識的獲取、自身經驗和與他人交流使產品得到創新。所以產品創新離不開知識的內化過程。

　　(2)產品創新想法的實現過程：怎樣才能是這個產品創新的想法獲得實現呢?最重要的讓有關部門和人員能理解這個想法所蘊涵的基本思路，這也是說要把這個個人的隱性知識進行外化成為一種明確的概念。這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等，并由整個組織的人員對其實現。這樣，想法就能夠一步步得到證實并最終成為一種基于產品的發明。

　　(3)創新產品的商業化過程：為成功實現產品商業化，首先要做的是要有一種整體方法將企業已有知識和伙伴知識有效的整合起來，這些知識的結合對于最終開發一個有市場價值的創新產品非常重要。其次，這些知識還需要跨越組織得到整合，因此也因能夠實現和供應商、分銷商、廣告代理商等之間的知識交流, 進行市場研究、制定公司產品策略等，以使新產品的商品化能夠得到有效的資源支撐，假如這種產品能被客戶所接受而創造出經濟價值，就將最終成為創新的產品，最終實現它的商業化過程。

　　(4)新產品知識的共享過程：在商業化后，總結出新產品的知識，并使這些知識繼續提供給相關人員共享。這樣，就可以為下一個產品創新打下良好的基礎。并由此形成一個良性循環。(三)企業設立知識管理部門，建立知識經理制度

　　知識作為一種無形資產，必須有專門的部門和人員負責，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發揮知識創造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業已經建立其以知識總監CKO(Chief Knowledge Officer)為中心的知識管理體系，其地位居于行政總監CEO和信息總監CIO之間，是公司中最具有挑戰性的職位，其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎結構。它包含綜合的技術基礎結構，如技術支持環境的建立、知識管理工具的選擇等;人力基礎結構，如人力資源的發展機制、智力知識庫的建立和維護等;環境基礎結構，如連接于國際商業環境的知識網絡和知識組織(團隊)等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創新的企業文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰和壓力。最后，為組織獲得經濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產生知識產品，以便幫助組織賺錢或者省錢。(四)企業客戶的知識管理

　　了解客戶的知識對企業來說十分重要，而目前的現狀是大多數企業缺乏詳細的客戶資料。而在現代化的企業中我們因該不遺余力的去了解客戶的知識，了解他們到底需要什么，并提高他們對本企業的忠誠度。在實際操作中可以通過以下方式進行，比如說：

　　(1)在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，這些信息將匯總到企業知識庫中，這些信息經過信息提煉與數據挖掘過程形成關于顧客的知識，比如“青年人喜歡休閑服飾”、“學生喜歡購買音像制品”……然后，該知識庫根據顧客的信息歸納出該顧客的購買傾向，生成顧客知識，并由此為顧客提供個性化的服務，而每次的個性化服務結果都會記入到顧客知識庫中去。顧客知識庫將盡量保持精簡，在多變的市場環境下保持過舊的紀錄是毫無意義的，所以要及時更新并使顧客信息系統化，這樣就能及時更換掉數據垃圾，為顧客以后的服務提供知識和信息，提高企業反映顧客需求的速度，縮短為顧客服務的時間，這樣對客戶的知識管理可以增加顧客服務的滿意度。

　　(2)在對代理商、銷售商的調查和反饋過程中，可以了解客戶需求的最新動態。經過專門人員的處理和歸納可以使其系統化，并納入企業的知識庫中。這樣為企業其他不太接觸客戶的部門人員了解客戶和市場提供一個便捷的途徑，使客戶的知識得以共享。這樣才能更好得發揮企業人員得主觀能動性。

　　(3)對客戶進行知識管理能更好的留住客戶，使消費者成為企業長期忠實的客戶，保證企業能夠擁有穩定的顧客群，企業在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出顧客是什么人，應采取什么樣的措施，并且可以通過了解客戶的知識，采取一些好的促銷方式，與客戶建立緊密的聯系，使客戶不再轉向其競爭對手。所以在企業客戶的知識管理過程中，我們主要考慮的是通過客戶的知識管理，如何能夠有效的為客戶提供定制化服務和有效的解決企業面對客戶的復雜繁瑣事務，為企業提供迅速反應客戶需求和市場變化，縮短客戶服務時間與流程，增加客戶服務滿意度，提高其對企業產品的忠誠度。

　　現代企業管理論文范文三：企業領導干部類型淺析

　　論文導讀:：相對于一般企業或其他行業。本文擬在簡述我國公務員退出機制主要類型的基礎上。

　　論文關鍵詞：企業，領導干部，類型

　　一、對企業領導干部進行類型分析的必要性

　　眾所周之，每一個人身上都有很多自身性格與氣質方面的特點，這些特點反應到工作當中，往往會表現為各種優點或缺點，而同一種特點反應到不同的工作當中時，表現出的結果也會不盡相同。從事某一種工作時表現出的優點，在從事另一種工作時可能會表現為缺點。所以，在安排一個人的工作時，就有必要對人和工作的特點(類型)進行綜合分析，盡可能使人的特點在工作中表現為優點，而盡量抑制缺點的出現。在選擇領導干部擔任領導職務時則更應該進行特點和類型分析現代企業管理論文，我們在現實工作中經常會遇到這種情況，某些領導干部在從事技術工作時，表現突出，成績顯著，但是當其從事經營管理工作時，則很不適應，甚至把工作搞的一團糟;某些領導干部在某一個企業擔任一把手時，銳意改革，大膽創新，使企業取得新的突破和發展，但是當將其交流到另一個環境不同的企業擔任一把手時，其善于改革的才能卻得不到發揮，改革很難推進;再比如把兩個工作能力和個性都很強的干部安排到同一個單位工作，分別擔任黨政一把手時，常常表現為兩人不能很好配合，各自為政，內耗嚴重，使工作蒙受很大損失。這些情況的出現都是因為沒有對領導干部和其擔任的職位之間的類型搭配進行科學分析的結果，從而造成了這些領導干部的自身優勢不能適應所任職務的需要，才能得不到充分發揮，甚至出現工作失誤，對企業和個人的發展都造成了負面影響。

　　二、企業領導干部類型劃分

　　這里僅依據領導風格對企業領導干部類型進行一些粗淺的分析，大體概括為四種類型。

　　1.果敢型

　　這一類型領導干部大多具有處事果斷、性格剛毅的特點現代企業管理論文，工作方法往往是以自我為中心期刊網。他們成功的前提，是在企業當中必須要有很高的威望，使其下屬能夠不打折扣地傳達、貫徹、實施他們的意圖。當一個企業整體處于一種不思進取、因循守舊、缺乏核心的局面時，選派這種類型的領導干部擔任企業一把手，可能會起到出奇的效果。但是任職時間不能過長，因為一個人的能力畢竟是有限的，不可能保證每一次決策都正確，再者是如果其下屬長時期處于一種被強制的狀態，勢必會產生反叛情緒，班子中的副職可能會有怨氣，班子的'團結和一把手的威信也會受到影響。

　　2.溫和型

　　這一類型領導干部與“果敢型”形成強烈的反差，他們大多性格溫和，常常面帶笑容，沒有一點“官架子”。他們擔任一把手時，做出的決策依據大多來自于其副手，經營方面的決策來源于分管經營的副職，生產方面的決策來源于分管生產的副職。這一種類型的領導干部成功的前提主要有兩個，首先他們必須要成為“伯樂”，他們必須善于發現人才，培養人才，正確使用人才，從而保證其下屬提出的建議和做法是正確的，也就保證了他們做出的決策的正確性;其次是他們必須具有足夠的親和力和感召力現代企業管理論文，必須關心體貼下屬，使其下屬愿意為他們盡心盡責，為他們出謀劃策。

　　3.民主型

　　“民主型”的領導干部綜合了上述兩種類型領導干部的優點，他們在工作中能夠充分聽取下屬的意見和建議，對事情往往又有自己的真知卓見，他們即不依賴于下屬，又不將自己的觀點強加于人。他們在工作中大多是依靠領導班子集體決策，貫徹民主集中制，不搞“一言堂”，重大事項都是經過領導班子集體討論決定，他們善于將個人的智慧變成集體的意志，因此決策失誤的概率也就比前兩種類型大大降低。這一類型領導干部適合擔任的領導職位比較多，也是我們應該大力提倡的一種類型。

　　4.世故型

　　這一類型領導干部處事比較“圓滑”，深諳人情世故，不輕易得罪任何人。在現實生活中，這一類型的領導干部并不少見，由于他們具有“聽話”“人緣好”等“優點”，往往能較快得到提拔和重用。但顯然他們并不適合擔任領導職務，特別是不能擔任一把手。企業在做出重大事項決策之前，應該聽取上級領導的意見，但是不能完全依賴上級，不能把心思都用在看上級領導的“臉色”上面，必須著眼于企業內部現代企業管理論文，把功夫下在企業內部改革和發展上，積極主動地去適應市場、開拓市場，為上級分憂，為國家做貢獻。

　　三、領導干部與所任職位的類型搭配

　　1.黨政一把手的選配

　　經驗告訴我們，在企業選配黨政一把手時，如果是黨政分設一把手，切忌兩人都是“果敢型”的性格期刊網。如果兩人都有很強的個性，都要自己說了算，往往會各自為政，在領導班子中形不成合力，討論工作研究決策時缺乏相互溝通，自行其事，不能形成一致意見。班子副職面對這種局面也會不知所措，更有甚者會在企業內部形成幫派體系，中層干部跟著人走，職工群眾人心渙散，企業內耗嚴重，生產經營工作大滑坡，對企業發展造成了極大的損害。因此，選配企業經理(廠長)時，如果是“果敢型”的干部，則黨委書記最好選擇“民主型”或“溫和型”的干部。“文武之道， 一張一弛”現代企業管理論文，兩人在性格與作風上可以做到優勢互補，求同存異。

　　2.副職的選配

　　在企業領導班子副職(副廠長、副經理)的選配上，要根據一把手的性格特點做好整體搭配。在性格特點和專業特長方面也要有互補性，如果一把手是“民主型”或“溫和型”，則副職最好選擇比較有沖勁或是創新意識較強的干部，這樣的副職一般能夠“知無不言，言無不盡”大膽發表自己的意見，為一把手更全面了解情況做出科學決策提供支持和保證。反之，一把手性格屬于“果敢型”時則宜選配“民主型”或“溫和型”的干部擔任企業副職。

　　3.注重全面分析

 

　　在對企業領導干部候選人類型進行分析的同時，還應結合企業類型、人員狀況、市場環境等因素對這個職位進行科學分析，統籌考慮，才能做到領導干部與所任職務之間的類型合理搭配，以最大限度發揮其性格與能力的優勢，抑制缺陷不足。

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