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創業創新領導力
在現代社會中，我們學會創新很有必要，創業講究創新精神，創業創新的領導力更加值得我們去探究。下面陽光網小編已經為你們整理了創業創新領導力,希望可以幫到你。
創業創新領導力
不想當將軍的士兵不是好士兵，但是在士兵提升到將軍的征途中，是要鍛煉一定的能力的，具備了良好的品格、學識、能力才能在新的崗位上勝任。
能力的鋪墊基礎是需要有與之匹配的學識修養，有文化底蘊。軍師諸葛亮能輔佐劉備三國中一鼎立，就是上知天文，下曉地理。劉備能成一國之主，對君臣之道堪稱明智。西楚霸王項羽武藝超群，但沒有謀略而烏江自刎。所以，領導的知識涉獵要有一定的廣度和精度。
有知識同時還要具備能力，才能在領導崗位上得心應手。這個能力包括有創業創新的能力。流水不腐，如果是一直固守原有，沒有新鮮的事物注入，就只能被社會前進的步伐淘汰。只有創業創新，開拓出新的精進的元素，才能使之更好，更有競爭力，改善不好的落后的不合時宜的舊，創造出前進的與時俱進的新。
有知識有創新，還要有服眾威懾的領導力，使之能執行下去。執行力要有制度，有切實可行的措施，新事物得之貫徹下去，推廣出去，分析效果，評價創業創新的成功度，然后一定的修改，一定的.更新，再執行，循環往復，就是一個良好的運動的領導體制。
為了更好的創業創新，不斷豐富增加自己的能量吧，在領導的崗位上，游刃有余。
創業領導力的創新之路
創業領導力的研究有兩個主要方向：戰略管理和領導學。前者由R. Duane Ireland等學者于1999年提出，強調領導對于環境和資源的管理、發覺、創新能力，后者認為創業領導力是與魅力型領導、變革型領導力等同類型的綜合領導力模式，是基于領導對組織、下屬的一系列創業行為和特質的協同結果，Vipin Gupta等學者致力于該方向，并于2004年提出了關于創業領導力的跨文化概念構架。
創業型領導力的創新更強調領導者對大環境的感知以及與下屬、組織的協同。在創業過程中，領導者如何實現創業型領導力的三個創新，或許本文的主角――黃代放和他創辦的泰豪集團能為我們指明方向。
創業初始期：技術+服務――環境權變
1981年，18歲的黃代放考入清華大學汽車系，開始了他背井離鄉的大學生涯。大二正是同學們享受大學生活的開始，而此時黃代放除了認真學習以外，更多地聚焦于對自己未來的思考。在那個年代的中國，大學畢業后工作都是國家分配，擺在他面前的無外乎三條路：從事公務和事業單位工作，俗稱“當官”;繼續留校深造，從事高校教職;進入國企從事技術和管理工作。在愛玩橋牌的他看來，選擇并不是一件隨意和容易的事情：
“完全靠運氣抓一手牌，并且隨便出一張，這不是我的決策思維方式。應該是根據自己手上的牌，再根據恰當的才能，即使是爛牌也要出，這樣對你來說，損失最小，或者說成功的概率最高。”
根據自己的“橋牌思維”，他做出了選擇：
“父母親是很希望我踏入仕途的，但是像我們這種農村出來的孩子，沒有太多的資源和背景是很難的;而繼續深造，我的外語不是很好，所以做一個知名學者的概率也不高。也就是說，這兩個方向都要碰運氣，所以我選擇了去國企。”
大五的時候，他爭取到了南昌一家國有大型摩托車廠的實習機會，并在此完成了畢業設計。但是在實習過程中，他感受到了國企陳舊而呆板的機制，認為自己沒有機會在其中充分發揮才能，所以在還沒有畢業的時候，他根據大環境進一步調整了職業規劃：畢業以后先工作三年，然后下海。
1986年7月，剛剛畢業的黃代放被分配回到家鄉江西，進入南昌市工業研究院任技術員。趁著國家改革鼓勵自主創業的優惠政策，他于1988年下海成立清華科技開發部，隨后又與幾個同事合作，創辦江西清華有限責任公司(泰豪集團的前身)。受到聯想公司和四通公司的影響，他決定進入計算機和通訊技術領域，同年推出了基于PC1500計算機開發的縣級水電站群水庫優化調度軟件包，并舉辦學習班面向全國推廣。之后公司集中力量圍繞電力產業的信息技術應用展開業務，不僅開發計算機軟件，還提供系統集成服務和周邊相關產品設備的銷售，形成了“技術+服務”的經營模式。到1995年，江西清華已經成為了江西最有影響力的IT企業。
工科出身的黃代放不僅要思考技術問題，更關注公司本身的運營和管理，對于外界一點點商機都絕不放過：
“……我們是真正的仙人掌型企業，就是那種基本上沒有任何資源，只要有一點點水分，憑借自己的努力就能活下來的企業……我從大學時代就樹立了目標，要做一個懂技術的管理者。”
聚沙成塔，涓滴成河，到1996年公司已經擁有300多名正式員工，而黃代放心里正謀劃著更大的目標。
創業成長期：技術+資本――團隊溝通
雖然這時的江西清華已經成為江西省頂尖的IT公司，但是黃代放并不滿足：
“我1988年的目標就是，像聯想、世通學習，做江西最好的IT公司，這個對我來講已經實現了，那我的目標需要調整，所以說從1993年開始，我們的團隊還要繼續前行，對于我本人來講，我就要考慮下一個(目標)。”
要走向中國乃至世界的前列，上市就理所當然地成為了他創業之路的下一個站點。在那個年代，僅靠電力產業的相關服務是遠遠達不到上市公司的資本和資產要求的，所以就意味著江西清華必須要有自己的實業產品乃至自主品牌。根據自己深入思考和多年經驗，黃代放認為和IT技術接口的產品，最有潛力的是軍工產業，所以1996年3月江西清華的產業型公司“江西清華泰豪電器有限公司”成立。“泰豪”正式作為公司產品品牌，在成立后的兩年內收購了江西的兩家老牌國有軍工企業：江西無線電廠(713廠)和三波電機總廠，從此泰豪開始跨入了電氣和軍用電子通訊領域。與此同時，為了進一步推動“泰豪”品牌的高科技定位，1996年泰豪開始計劃建設科技園區，從1997年到1999年黃代放帶隊完成了征地、對外考察、建設等一系列工作，于2000年建成啟用――“清華(南昌)高科技工業園”。
這段時間里最緊張的當屬上市之前的融資過程。最初黃代放納入五個股東，分別是江西清華、南昌通源實業總公司、南昌高新、江西無線電廠和中外合資的江西景華九伊電子有限公司。江西清華是主要股東，其他四個股東分別屬于電力公司、國有投資公司、江西清華全資子公司、中外合資公司。選取它們的理由是： “第一我要考慮將來跟電力系統結合的產業，比如配電、電力設備，所以我就找了電力公司來投資，然后考慮到政策支持，找了高新開發區的投資公司，考慮到生產，用無線電廠的場地來投資，最后還有管理機制的改善，找了合資企業。”
但是上市之前，資本依然是公司發展的最大瓶頸，憑借著早年加入的清華大學企業集團成員身份(也是當時唯一非清華校辦企業)，黃代放果斷讓出部分股權，引入清華同方作為第一大股東，調整并擴大了注冊資本至1.9億元。最終，2002年7月3日泰豪電器更名為“泰豪科技股份有限公司”，在上海證券交易所上市，這也是江西省第一家掛牌上市的民營企業。
公司規模不斷擴大，對于人力資源的要求不斷提高，首先體現在對高層管理團隊的需求。面對一個全新的泰豪集團，黃代放分別從三個途徑充實高管團隊：1、創業初期的單位同事以及合作伙伴，如現任集團董事會副主席，CEO李華，集團執行董事涂彥彬，執行董事李春生;2、收購企業原管理層，如執行董事鄒映明，執行董事毛勇;3、通過招聘培養的“新鮮血液”，如泰豪科技總裁，集團執行董事楊劍。對于他們六人，工作中的黃代放不僅是他們的上司，更是整個團隊的溝通樞紐。
根據Henry Minzberg的管理角色理論，管理者扮演著三種角色：人際角色、信息角色和決策角色。
“人際角色”是指領導代表著整個團隊，與團隊成員一起為了組織目標而努力并在團隊內部建立起良好的人際關系和價值觀：
“當企業面臨關鍵的決策時，黃總經常半夜兩三點打電話叫我們去辦公室討論，他自己肯定是一直在辦公室……而且只要是談到公司的事，永遠充滿了激情和力量。”
“……不管我們發生什么樣的沖突，我始終沒有覺得黃總利用公司的資源為他自己考慮事情。我一直比較認同他個人的道路和職業操守。如果是當頭的人，企業做這么大了，事事都為自己考慮，可能離心離德的事會發生，但是他從來沒有。一些資源分配，包括在利益方面，他非常坦蕩并且愿意和大家分享。盡管我們有不同的意見，但是這一點是讓我很欽佩的。”
“泰豪文化的核心就是‘個人的成功在于承擔責任的實現，人生的價值在于不斷地承擔責任’，我覺得它就是說你每個時期承擔不同的責任的時候，你才有相應的位置，才能獲得相應的待遇。”
“信息角色”和“決策角色”是指領導在平時工作中持續關注團隊內外環境以獲取有用信息，與團隊成員建立良好的溝通反饋機制，處理組織運行過程中遇到的沖突和問題：
“黃總提倡監督機制，他說咱們泰豪辦公場所每個地方的玻璃都是透明的，讓大家都彼此知道。環境本身就給你這種透明的感覺。”
“一旦我們討論某個投資到最后決策時，他必須要求你匯報出一個詳細的方案、一個精準的反饋……你要想跟他溝通，你要有理有據，你不能泛泛地談，說這種他肯定就會急了。”
“在一次對外貿易中，因為對方國家的政治原因，客戶單方面撕毀合同，由于涉及金額特別大，我們整個團隊的壓力也很大，黃總知道后他第一句話先問損失多大，第二句話問還有別的方法嗎，能不能轉賣或者跟客戶溝通，第三句話就是買賣不行能不能轉投資，跟他再匯報時他反過來安慰我，既然事情已經發生，首先你不要壓力太大，而且你已經做了這方面的努力，你只能接受它，你更多想怎么把這批設備處理掉，即使處理不掉，對泰豪也不會產生致命的打擊，我們也扛得住。”
正是有效的團隊溝通以及恰當的團隊角色扮演，黃代放組建了一個高效、干練、負責的高管團隊，他們領導著泰豪于2004年、2005年兼并了生產軍用車載電源系統產品的湖南衡陽四機總廠，生產軍用雷達系列產品的長春宇光電子總廠，以及南昌本地為軍用行業生產小型發電機組的南昌微型電機廠，并與ABB公司合作開展海外電力業務，成功地完成了吸收資本到運作資本的過程，形成了以計算機及軟件，發電機及電源、智能建筑及電器等為中心的多個支柱產業，至此公司逐漸從江西省走出來成為了“中國的泰豪”。
創業開拓期：技術+品牌――學習型組織
“中國的泰豪，世界的泰豪”是黃代放提出的企業愿景，但是從創業開始他心中就有一個隱憂：相對于東部一線省市，江西經濟社會基礎設施等各方面相對落后，沒法吸引和留住外來人才，更嚴重的是由于當地社會文化和風氣的影響，作為員工主體的江西本地人思想較為禁錮，理想的企業文化難以建立，嚴重制約了企業的下一步發展。趁著泰豪集團在全中國進行產業規劃和布局，他決心由內而外徹底解決這個問題。
為加快形成企業文化和提升員工創新性思考能力，1999年，公司全面實行名為“我與公司”的工作學習機制，具體實施辦法為“40+2”：即要求公司所有在崗員工每周工作40小時、集體學習2小時。公司董事局確定每年的學習主題和具體內容。集體學習形式為各單位的所有在崗員工每10～20人組成一個學習小組，部門經理辦公室成員擔任組長，班組負責人擔任副組長。公司每月還編輯印刷內部“教材”《泰豪人》供參考和討論，其內容主要是編輯部精選的社會熱點文章和管理案例。之后每年8月份，人力資源部會組織所有在崗員工對該年學習內容進行閉卷限時考試，被稱為“泰豪的高考”，成績與個人績效掛鉤。黃代放本人也會參加并為每年選出的成績優異者頒發“十佳員工”稱號和一定的物質鼓勵，考試內容涉及本年度的社會重要熱點和新聞、公司文化以及有關管理和創新的思考。
同時進行的還有產學研合作、管理人員的培訓、招聘和接班人的培養，2004年集團成立泰豪北京科技園，高管團隊和產品研發機構全部搬遷入駐其中并與清華大學等北京高校合作成立研究中心，實現產學研的結合。每年公司會選派高、中層管理人員到合作高校讀EMBA、MBA接受理論和實踐的再學習，并且還會從畢業生中招聘優秀人才。最重要的是，黃代放采取了一種獨特的方式選拔“接班人”：通過“民主選舉”的形式來確定上市公司總裁的人選。泰豪科技現任總裁楊劍就是第一任“民選總裁”： “2013年4月份的時候，黃總推出了一個政策，叫上市公司的總裁選舉，就是以我們集團的26個董事局董事(除去上一任董事局董事)，以及年收入在1個億，利稅在1千萬以上的合作單位負責人――我們內部叫做“核心核算單位”，作為備選人，然后由整個集團的員工進行投票，一個員工可以投5個備選人。規則是一共三輪投票。如果你第一輪得票數過三分之二，有且只有你一個人，那就自然當選;如果有多個人都過了三分之二的就要進入第二輪：一個月以后再選，在這一個月期間，候選人必須就集團發展戰略進行總結和預測，在公司的戰略研討會上對其他高層進行匯報，由他們進行評價……我是第一輪當選的，一不小心就被選上了……之后還把上市公司的總部遷往上海，實現了相對于集團的獨立運營……”
此后，企業文化通過公司內部的學習活動在員工中建立和傳播，公司管理人員的培訓和招聘形成良性循環，而公司的高層領導更是受到了上下一致的'認可，泰豪整體運營狀況更上一層樓。
針對江西本地相對禁錮的思想和社會風氣，2001年，泰豪聯合江西日報社舉行了首屆“泰豪論壇”，論壇邀請社會各界人士就江西的現代化等問題進行了深入的討論和分析，如2001年首屆論壇主題“江西，真的是2053嗎?”，圍繞中國社科院預測江西是否能在2053年實現全面現代化;2011年論壇十周年主題“思想大解放，發展新跨越”，圍繞江西十年來在中部六省中經濟增幅最快的背景下如何進行產業結構的優化和調整;2015年論壇主題“書香贛鄱：在學習中崛起”，強調了在互聯網背景下全民保持學習和閱讀的重要性。歷屆論壇都引起了強烈反響，論壇通過討論典型事件引發江西各界的學習和思考，從而使得大家的觀念發生轉變，實現信息交流和思想解放，直至今日“泰豪論壇”已經成為江西省本地文化、媒體活動的知名品牌。
為了支持泰豪快速發展的技術人員需求，也為了擴大企業品牌的綜合影響，黃代放決定成立泰豪的“子弟兵基地”：
“這些學生，就在泰豪，相當于泰豪IT需要什么人，我就上什么課，你實訓、實習、就業都有。”
2002年教育部批示成立國家示范性軟件學院，泰豪集團與南昌大學展開了合作，成立南昌大學泰豪軟件學院。但是由于一些制度原因和人事變動，合作成效并不顯著且在2005年就結束了。于是公司決定成立自己的學校，學歷層次定位在高職，發放大專文憑。但是在之后的探索過程中，黃代放發現由于高校紛紛響應政策號召成立軟件學院，學生們可能更愿意選擇名氣相對較響、學歷層次相對較高的本科院校，再成立軟件職業學院會面臨著巨大的招生壓力，那么如何才能保持IT技術的內核但是又開辟出不同的招生甚至是產業領域呢?那時候正值國產動畫《喜羊羊與灰太狼》熱播，國產原創動漫、游戲開發方興未艾，敏感的黃代放意識到這就是學校乃至公司的下一步發展方向!2008年江西泰豪動漫職業學院成立，下轄新媒體藝術分院、國際動畫分院、游戲軟件分院、智能工程分院等教學單位，同時配套落實的還有江西泰豪動漫有限公司、南昌泰豪動漫產業園。配備的教師均為“雙師型老師”，也就是說授課的老師必須有并且正在從事實踐項目經驗，甚至就算你不善言辭，教學能力很差，但只要你是一名很優秀的動畫制作人員，學院會專門為你進行針對性的教學能力培訓，反之如果你沒有制作能力或經驗，就一定不能成為學院老師。加上2011年成立的泰豪游戲公司、2012年投資中盛音樂公司，動漫、游戲、音樂三足鼎立托起了泰豪集團的新一個產業：文化創意。
根據陳國權等學者提出的學習型組織的過程模型：“發現、發明、選擇、執行、推廣、反饋、知識庫”。發現是指企業需要建立各種檢測手段以發現環境的變化――公司布局的調整，尤其是將北京和上海作為集團研發和上市公司的中心，體現了泰豪希望在中國的政治、科研和經濟中心第一時間感受到環境的變化;發明是指企業需要發展新的產品、服務以及管理方法以應對不斷變化的市場――動漫、游戲、音樂等文創產品的開發說明了此領域的創新;選擇是指建立有效的選拔機制――體現為上市公司總裁的“民主選舉”;執行是指新的方案和觀點必須有效地實施――實際上泰豪集團在建立自己的專業學校時幾經轉折，最后成功靠的就是強大的執行力，這與之前構建的高效團隊也密切相關;推廣和反饋是指：學習需要從個人一直擴散到組織層面，之后形成不同層次和不同程度的有效的目標反饋才能使得知識有效傳播――從公司高管團隊(MBA、EMBA)，到公司整體員工(企業文化學習、考試)再到社會層面的學習(泰豪論壇)，各類知識和文化得到了有效的傳播和反饋;知識庫指的是組織需要一個儲存、管理、創新知識的機制――泰豪動漫學院等正規教育機構就是最好的證明，泰豪集團至此形成了一個完整的學習型組織和組織學習過程。
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