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怎樣才算科學地安排了全年的培訓計劃
怎樣才算科學地安排了全年的培訓計劃?其實,我們既要根據企業的生產季節性特點安排面授培訓和集中培訓,也要積極促成組織內部的培訓常態化。雙管齊下才是王道!
雖然行業不同,培訓計劃的安排與施行都會有所差別,但還是有一些可以共用的方法供大家參考。
1聚焦業務
打鐵還要自身硬
如果培訓管理者還停留在靠發表格給業務部門選課,或是在需求訪談的時候先入為主地詢問對方的培訓需求(或是象征性地問一下戰略規劃、業務規劃,然后很快又轉入培訓需求),這樣設計出來的培訓對業務部門的認知影響也是有限的,很難逃脫慘淡的局面。
培訓管理者都知道需求分析要從戰略、績效入手,但是自身掌握的工具方法論是否能夠做出支撐?
打鐵還需自身硬,不妨參考一下績效改進思路,過程中結合引導技術和教練技術,特別是在需求分析和訪談階段,搞清楚哪些問題不適合培訓,而哪些問題不培訓,培訓的落實就有保障了。
誰來制定行動計劃?
對于培訓經理而言,還需要考慮一個問題,即誰來制定這些培訓項目的行動計劃?
很明顯,完全由培訓經理自己來做是不現實且不合理的,要充分發揮業務部門的力量。
培訓經理要讓業務部門認識到他們在計劃制定過程中的關鍵作用。由此,培訓部門和業務部門之間要形成分工。
一般而言,新員工培訓、基礎性培訓、戰略性人才培養都是培訓部門負責,而與崗位技能相關的業務培訓都應由業務部門來負責,培訓部門可制定激勵和約束措施來督促業務部門執行。
因業務需求靈活變動
有些培訓本身就是因某一項業務需要而開展的,所以要根據業務啟動時間來安排培訓項目時間。
比如,公司計劃下半年派一批新人前往海外開拓市場,那么很顯然,培訓管理者在上半年甚至提前一年就應該啟動培訓項目,若等到下半年再去實施,就會趕不上業務計劃。
2系統運營-打破工學邊界
科學安排培訓計劃的最高境界就是使組織內的培訓常態化。這要求培訓經理從多個方面系統運營全年培訓項目,首先要做的事便是打通培訓和工作的邊界,這對我們的專業度有較高的要求,以下幾種方式可供參考。
人才測評+教練輔導
促使動機轉化,從根源上驅動學員把成長當成自己的事情。“1對1”測評解讀和教練輔導環節,是我們深度影響學員及其上司改變培訓認知的好機會,這個時候培訓管理者的角色更像是咨詢顧問。
個人發展計劃(IDP)+導師制
催動目標轉化,把學習計劃和工作計劃融合在一起,在這個過程中培訓管理者主要搭建框架、提供輔導,讓學員的成長具有針對性,更貼近工作需要。這種方式一般用于核心人才的培訓,特別是業務部門領導想重點培養的人群。
行動學習
增進能力轉化,行動學習能很好地演繹70-20-10法則,是打破培訓和工作邊界的典型方式,也是培訓對業務影響最明顯的方式之一,自然也是深度提升業務部門對培訓認知的好辦法,甚至有時候能帶給“刀槍不入”的業務部門強烈的震撼感。
以上幾種方式在實際工作中可以混合使用。除此之外,學習平臺的建設也可以促進學習常態化,比如移動學習、社區化學習。從體系的角度,學習路徑圖也可以參考。
3隨時調整和評估
開展慣常性培訓項目
企業經營中的一些例行性培訓項目會固定在某些時段開展。比如每年夏季7、8月份新入職大學生的培訓,對許多公司而言估計是雷打不動的安排。還有一些人才培養性的項目,這部分屬于組織的長遠規劃項目,需按照既定時間和節奏來安排。
雖然也會受生產影響,但其受影響程度較小。安排這一類項目的時機主要由項目的性質、目的和培訓時長來決定,關鍵是要確保年內能啟動并完成(跨年度項目另外考慮)。
評估培訓任務的均衡性
雖然根據生產的淡旺季來安排培訓比較合適,但還是要考慮培訓的總任務量。
如果將大量培訓安排在生產的淡季,那么有可能面臨一個問題是:這些培訓任務是否能夠完成?所以需要評估培訓任務在各月之間的均衡性如何。
權衡資源是否易得
一般來說,培訓資源可獲得性較低的項目,一般都是往后面的月份安排,以盡量保證有充足的時間來尋求適當的培訓資源,如師資、課程等。
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