細節決定成敗的故事

細節決定成敗的故事1

　　如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是每一個企業面臨的重大課題。我認為，今后的競爭將是細節的競爭。企業只有注意細節，在每一個細節上做足功夫，全面提高市場競爭力，才能保證企業基業長青。

　　企業的成功與否，固然有戰略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細化、推行下去。國內很多企業都熱衷于做大事情、規劃大戰略、揮寫大手筆，很宏觀，但戰略做了一大堆，后來呢？沒有人耐心地去細化、去落實，大戰略也就不了了之。

　　縱觀國內的的強勢企業，都是在細節的比拼上下過很大功夫的。企業靠戰略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細節的大企業病拖垮了許多大企業，諸如浪費巨大而熟視無睹，人浮于事相互推諉，對市場信息不敏感，內部各部門之間溝通障礙，員工創新動力不足等，每一個問題都會在細節上找到其理由。

細節決定成敗的故事2

　　我始終不明白，電影電視里的武打設計，總要設計一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實際生活，而且還誤導了青少年，使他們總認為生活中也是這樣——一招通吃。但當這些觀眾再去看散打比賽的時候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒用上所謂的“絕招”。

　　武術本沒有絕招，生活和工作中解決問題、處理事務、策劃市場、管理企業，也都不會有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細小的事務的重復。這些事做成了、做好了，并不見什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了。可惜啊，明白這些的人并不多見。

　　我曾在一所財經大學講課，課間我們做過一次小小的測試，一個班50位大四的學生，每人模擬填寫一份增值稅發票，結果填寫完全正確的`只有2人。作為學生，一張票據十幾個欄目填寫錯了一兩個欄目，老師還會給個70、80分；但作為企業的職員，發票填錯一欄，整張票就作廢，那就是0分；如果填寫錯了沒有被及時發現，那就麻煩大了，就不只是0分的問題。如果你去公司財務部就職，發票若老是開錯，我看你就該走人了。

　　做過我下屬的人，大多數都覺得我要求甚嚴，因為我有兩個要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時、按標準完成，不能完成做任何解釋我都不聽；第二，已做完的事情，自己檢查認定完全沒有錯誤再上報，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經跟我的秘書分析說：安排你做的事，無論巨細，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說，公司花了大價錢請我，成本在你的10倍以上，從經濟的意義上說，我花一小時能做的事，你花一天的時間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個小時做完交給了我，當我發現了不足，再去補充、修訂，花半個小時，如果這樣，費你半天時間都要合算。你把小事做細了，我的工作效率就提高了。

　　日本人做事就比較到位。早在我國開發大慶油田時，日本人就特別能夠從細節上發現問題。1966年7月，《中國畫報》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區；又根據運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國》刊登出宣傳王進喜的文章中，透露出一個“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近；王進喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發時間為1959年9月。這次調查的成功，使日本后來在中國石油工業進口設備的談判中占據主動，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設備進口市場。單看日本人在中國石油工業進口設備談判的主動情形，不明真相者一定會認為他們有什么絕招呢。

　　所謂絕招，是用細節的功夫堆砌出來的。

細節決定成敗的故事3

　　有這樣一個寓言：一群老鼠開會，討論怎樣對付貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認為這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細節問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類的笑談。

　　“魔鬼存在于細節中”，任何一個戰略決策和規章法案，都要想到細節，重視細節。任何對細節的忽視，都可能導致決策失誤。

　　事實表明，越是復雜的行當，政策法規就越是要求包括細節。另外，越是走向法制社會，包含明確細節規范的法規政策就越是重要。例如，今年剛頒布實施的《物業管理條例》，本來是要維護業主利益的，但是由于在法規中對一些細節注意得不夠，使得該條例執行起來幾乎成為不可能，導致了法規失去它應該有的作用和效益。而這種決策方面的缺失，最主要的原因是在決策過程中工作沒有做細，缺乏準確的.數據作為科學決策的依據。所以，在決策中把工作做細，非常重要。

　　當初中國從日本進口縫衣針的時候，好多人都感驚詫：一個針還要買日本人的？看到了日本針才發現，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長條孔，這是為照顧老人們眼花而設計的。

　　上海內環高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋，一個月以后，0.9噸的日本小貨車就在上海接受訂單了。

　　這些都說明了日本的企業十分注重細節。在實際操作中，要做到這些是不容易的，因為只有生產部、物料部、采購部、研發部、制造部通力協作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設計的過程中，根本就沒有考慮過，恐怕你連操作的余地都沒有了。

　　在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。？——巴萊多定律（也稱二八定律）

細節決定成敗的故事4

　　雖然我們經常喝礦泉水，但你不會在意，剛剛擰開的那瓶礦泉水，瓶蓋上會有幾個齒。如果我拿這個問題考你，你一定會嗤之以鼻，因為這個問題太無厘頭了。

　　一家電視臺做了一期人物訪談，嘉賓是宗慶后。知道宗慶后的人不多，但幾乎沒有人沒有喝過他的產品——娃哈哈。這個42歲才開始創業的杭州人，曾經做過15年的農場農民，栽過秧，曬過鹽，采過茶，燒過磚，蹬著三輪車賣過冰棒……在短短20年時間里，他創造了一個商業奇跡，將一個連他在內只有三名員工的校辦企業，打造成了中國飲料業的巨無霸。

　　關于他的創業、關于娃哈哈團隊、關于民族品牌鑄造……在問了若干個大家感興趣的問題后，主持人忽然從身后拿出了一瓶普通的娃哈哈礦泉水，考了宗慶后三個問題。

　　第一個問題，“這瓶娃哈哈礦泉水的瓶口，有幾圈螺紋？”

　　四圈。宗慶后想都沒想，回答道。主持人數了數，果然是四圈。

　　第二個問題，“礦泉水的瓶身，有幾道螺紋？”

　　八道。宗慶后還是不假思索地一口答出。主持人數了數，只有六道啊。宗慶后笑著告訴她，上面還有兩道。

　　兩個問題都沒有難倒宗慶后，主持人不甘心。她擰開礦泉水瓶，看著手中的瓶蓋，沉吟了片刻，提了第三個問題，“你能告訴我們，這個瓶蓋上有幾個齒嗎？”

　　觀眾都詫異地看著主持人，不知道她葫蘆里賣的是什么藥。很多人趕到電視錄制現場，就是為了一睹傳奇人物的風采，有的人還準備了很多問題，向宗慶后現場討教呢。可是，主持人竟將寶貴的時間，拿來問這樣一個無聊問題。

　　宗慶后微笑地看著主持人，說，“你觀察得很仔細，問題很刁鉆。我告訴你，一個普通的礦泉水瓶蓋上，一般有18個齒。”

　　主持人不相信地瞪大了眼睛，“這個你也知道？我來數數。”主持人數了一遍，真是18個。又數了一遍，還是18個。主持人站起來，做最后的節目總結，“關于財富的神話，總是讓人充滿好奇。一個擁有170多億元身家的`企業家，管理著幾十家公司和兩萬多人的團隊，開發生產了幾十個品種的飲料產品，每日需要決斷處理的事務何其繁雜？可是，他連他的礦泉水瓶蓋上有幾個齒，都了如指掌。也許我們可以從中看到，他是如何一步一步走向成功的。”

　　人們恍然大悟，場上響起熱烈的掌聲。

　　如果將你正在從事的事業比喻成一瓶礦泉水的話，你知道你的瓶蓋上，有多少個齒嗎？宗慶后知道，你也應該知道，如果你也想成功的話。

細節決定成敗的故事5

　　一位公司經理，他有一個惡習，就是不管在什么場合，一到得意處，便不自覺地摳自己的鼻孔。一次，在與合作方進行有關合資立項的談判，雙方談得非常順利，馬上就將進行到簽字生效的程序了。可是就在這時，這位經理舊病復發，得意忘形，手指不自覺地便伸進了鼻孔。這位經理一邊與談判方老總談笑風生，一邊肆意地摳著自己的鼻孔。這個動作被對方老總注意到了，并皺起了眉頭。

　　五分鐘以后，這位經理大人依然在繼續著自己的動作。對方老總立即阻止了正要往協議書上簽字的雙方代表，隨后表示，這份合作意向還需再重新探討，然后領著自己的人揚長而去，留下這位經理及莫名其妙的談判人員。合作就此以失敗告終。

　　事后，有人問那位揚長而去的老總，究竟是什么原因使他在關鍵時刻阻止了協議簽字的。這位老總的一席話傳到參加談判的.人員耳中，簡直令他們不敢相信。

　　那位老總說：“在那樣莊重的場合，對方的經理先生竟然當著客人的面摳自己的鼻子，而且肆無忌憚，說明經理先生的素質是非常低的。經理的素質如此之低，其手下的員工的素質也便可想而知了。與低素質的人合作，是要冒極大風險的。我們不愿意拿自己的資金來冒這樣大的風險。”

細節決定成敗的故事6

　　將來，制度是第一位的（管理）在企業的管理中，對細節的追求是無止境的。但對細節追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應的標準和規范。我認為，標準和規范，就是對細節的量化，是重視細節、完善細節的最高表現。一個沒有規則、沒有標準的企業肯定是管理不到位的。

　　我們知道德意志民族是一個認真、嚴謹、精細的民族，在法律體系中以及在企業管理中重視程序的精神，就說明了這一點。

　　與德相反，美國則是一個崇尚自由的民族，但我們可能不會想到美國竟有規定會議怎么進行的規則。

　　說到開會，我們中國人可以毫不夸張地說是開會“大國”，有些年可以說是天天開，甚至是一天到晚開。大會小會，什么樣的會都開過。有一種說法是“舊社會稅多，新社會會多”。美國人是會少，不僅少，而且短；工作中的碰頭會之類的.，常常是站著開。

　　美國人崇尚自由，但美國人對待開會卻是嚴肅認真的，美國人是會少規矩多。說到開會的規矩，世界上恐怕沒有人比得上美國人的規矩大了。他們有一本厚厚的開會規則——《羅伯特議事規則》(robert?srulesoforder)。這在世界上是獨一無二的。這部由亨利·馬丁·羅伯特撰寫的《議事規則袖珍手冊》(pocketmanualofrulesoforder)于1876年出版，幾經修改后于1990年出了第九版。

　　像議事規則這樣的技術細節，對于美國這樣的多元化而又強調個人自由、人人平等的國家是非常重要的，是民主得以實現的必要條件。否則的話，如果發生分歧就互不相讓，各持己見，爭吵得不亦樂乎，很可能永遠達不成統一的決議，什么事也辦不成。即使能夠得出可行的結果，效率也將十分低下。羅伯特議事規則，就像一部設計良好的機器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達，用規則來壓制各自內心私利的膨脹沖動，求同存異，然后按照規則表決。這種規則及所設計的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。

　　羅伯特議事規則是在洞徹人性的基礎上，經過精心琢磨而設計的。正是這種對細節把握得精致完美的規則，才最大化地實現了公平與效率。

　　所以，任何一個真正成熟的管理，無論是社會管理，還是經濟管理，必然是靠在對細節精確把握的基礎上制定的規則來運行的。管理離開不開規則和標準，而規則和標準正是精致的完美表現。

　　廈門航空公司曾經發生過一起飛行事故，飛機升空后起落架無法收回。問題處理過后，廈門航空公司寫下了第一張sop，就是所謂的標準作業規范。其中還說明了如何不要忘記起落架上面的插銷，因為那次事故就是插銷沒有拔的緣故。飛機機身有任何地方在維修，都要系上一條紅絲帶。另外插銷要怎么拔，拔了以后要后退幾步，手要怎么舉起，飛行員怎么看到，大家怎么打手勢等等都有十分詳細的標準。再出現任何問題就可以查閱sop，找出問題的所在。

細節決定成敗的故事7

　　一個少女到東京帝國酒店做服務員，這是她涉世之初的第一份工作。但她萬萬沒有想到上司安排她洗廁所！上司對她工作質量的要求特別高：必須把馬桶抹洗得光潔如新！怎么辦？是接受這個工作？還是另謀職業？

　　一位先輩看到她的猶豫態度，不聲不響地為她做了示范，當他把馬桶洗得光潔如新時，他竟然從中舀了一碗水喝了下去！先輩對工作的態度，使她明白了什么是工作，什么是責任心，從此她漂亮地邁出了職業生涯的第一步，并踏上了成功之路。

　　此后，野田圣子為了檢驗自己的自信，為了證實自己的工作質量，也為了強化自己的敬業心，她曾多次喝過自己擦洗過后的馬桶里裝的`水。1987年，野田圣子當選為歧阜縣議會議員，是當時最年輕的縣議員。1998年7月擔任第一次小淵惠三內閣的郵政大臣，是日本最年輕的閣員。

　　現任日本首相麻生太郎內閣消費者擔當大臣。

細節決定成敗的故事8

　　有著百年輝煌歷史的愛立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱雄于世界移動通訊業。但自1998年開始的3年里，當世界蜂窩電話業務高速增長時，愛立信的蜂窩電話市場份額卻從18%迅速降至5%，即使在中國這個它從未想放棄的市場，其份額也從1/3左右迅速地滑到了2%！愛立信在中國的市場銷售額一日千里地從手機銷售頭把交椅跌落，不但退出了銷售三甲，而且還排在了新軍三星、菲利浦之后。在中國這樣一個快速成長的市場上，國際上很多瀕危的企業一到這個市場就能起死回生、生龍活虎，但愛立信卻在這塊風水寶地上失去了它往日的輝煌。

　　20xx年，在中國手機市場上，大家去買手機時，都在說愛立信如何如何不好。當時，它一款叫做“t28”的手機存在質量問題，這本來就是一種錯誤，但對這種錯誤的漠視，使它犯了更大的錯誤。“我的愛立信手機的送話器壞了，送到愛立信的維修部門，很長時間都沒有解決問題；最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢換主板。而我在個體維修部那里，只花25元就解決了問題。”這位消費者確切地說出了愛立信存在的問題。那時，幾乎所有媒體都注意到了“t28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。愛立信一再地辯解自己的手機沒有問題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場不會去探究事情的真相，也不給愛立信以“伸冤”的機會，無情地疏遠了它。

　　其實，信奉“亡羊補牢”觀念的中國消費者已經給了愛立信一次機會，只不過，愛立信沒能好好把握那次機會。

　　1998年，《廣州青年報》從8月21日起連續三次報道了愛立信手機在中國市場上的`質量和服務問題，引發了消費者以及知名人士對愛立信的大規模批評，而且，愛立信的768、788c以及當時大做廣告的sh888，居然沒有取得入網證就開始在中國大量銷售。當時，輕易不表態的電信管理部門的聲明，證實了此事。至此，愛立信手機存在的問題浮出了水面。但愛立信則采取掩耳盜鈴的方式來解決問題。據當時參加報道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費來封媒體的嘴；愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機沒有問題！既然選擇拒不認錯，愛立信自然不會去解決問題，更不會切實去做服務工作。

　　質量和服務中的細節缺陷，使愛立信輸掉了它從未想放棄的中國市場。

細節決定成敗的故事9

　　細節是什么？名牌鞋里的一粒沙？勝利之路上最意外的絆腳石？都不對。

　　汪中求先生在書中一下點中要害：“蕓蕓眾生能做大事的實在太少，多數人的多數情況總還只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎。”

　　隨著經濟的發展，專業化程度越來越高，社會分工越來越細，也要求人們做事認真、精細，否則會影響整個社會體系的正常運轉。

　　例如三株管理上的混亂和大肆鋪張浪費，凱瑪特高層管理者對小問題的熟視無睹和推諉扯皮，擁有百年基業的巴林銀行對違規的賬戶事權劃分的漠視，終于使他們在市場的大海中翻船，折戟沉沙！

　　由此看來，狠抓細節管理，刻不容緩。

　　我想首先，我們要做好服務規范和人力資源中的細節管理。注重服務的全過程，特別是要加強對重點客戶挖掘維護工作，做好細節服務文章。細節其實最能體現工行員工的'服務素質和服務技巧，也最能讓客戶感受服務的優劣。

　　因此，讓客戶對工行的服務滿意，必須從服務的細節入手，站在客戶的角度審視和查找服務的薄弱環節，逐個問題、逐個細節加以持續改進，切實促進網點服務水平的不斷提升在細節上不斷磨練。

　　還要重視產品的后續服務，使我們的金融產品更人性化、更有人情味，所謂“于細微處見精神”。

細節決定成敗的故事10

　　中國曾有“一將功成萬骨枯”的古訓，現代社會人們也認為：產生英雄的時代是一個悲劇時代。因為通往英雄的路是用千百萬士兵和民眾的血為他們鋪就的。

　　在經濟運行中，從來就不需要什么英雄。運營良好的企業歷來主張從神經末稍看管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發展比較充分、利潤空間逐漸縮小的'情況下，更是如此。

　　企業要獲得利潤，主要依靠精益求精的細節管理，只有“舉輕若重”，做好每一個細節，方能達到“舉重若輕”的境界。

　　德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，并已將它們轉化為例行作業了。”張瑞敏借用這句話來闡述海爾oec模式的核心思想。他說：沒有激動人心的事發生，就說明企業運行過程中時時處于正常，而這只有通過每天、每個瞬間的嚴格控制才可能做到。

細節決定成敗的故事11

　　東京一家貿易公司有一位小姐專門負責為客商購買車票。她常給德國一家大公司的商務經理購買來往于東京、大坂之間的火車票。不久，這位經理發現一件趣事，每次去大坂時，坐位總在右窗口，返回東京時又總在左窗邊。經理詢問小姐其中的緣故。小姐笑答到：“車去大坂時，富士山在您右邊：返回東京時，富士山已到了您的左邊。我想外國人都喜歡富土山的壯麗景色，所以我替您買了不同的車票。”就是這種不起眼的細心事，使這位德國經理十分感動，促使他把對這家日本公司的貿易額由400萬馬克提高到1200萬馬克。他認為，在這樣一個微不足道的小事上，這家公司的職員都能夠想得這么周到，那么，跟他們做生意還有什么不放心的呢？

　　細節既能創造正效益，也會產生負效益。一次，國內一位旅客乘坐某航空公司的航班由濟南飛往北京，連要兩杯水后又請求再來一杯，還歉意地說實在口渴，服務小姐的回答讓她大失所望：“我們飛的是短途，儲備的水不足，剩下的還要留著飛上海用呢”！在遭遇了這一“細節”之后，那位女士決定今后不再乘坐這家公司的飛機。

　　我告訴全公司的'員工：每一條跑道上都擠滿了參賽選手，每一個行業都擠滿了競爭對手。如果你任何一個細節做的不好，都有可能把顧客推到競爭對手的懷抱中。可見，任何對細節的忽視，都會影響企業的效益。

細節決定成敗的故事12

　　細節決定成敗，這是人生的一條定律，也是管理領域的一條定律。因為細節反映全局，細節決定全局。

　　細節可以反映實質。從一個細節，我們可以了解一個人是怎樣的人，一個企業是怎樣的企業。

　　通過細節甚至設定細節考察求職者的方法被招聘單位廣泛采用，因為無意中表現出的行為細節最能體現一個人真實的素質特征。

　　對企業也是如此。絕大多數情況下，顧客接觸到的都是企業的細節性行為，正是這些細節影響到顧客的感受和忠誠度，也正是這些細節體現出企業真正的素質。顧客選擇一個品牌需要很多理由，而放棄一個品牌只需要一個理由。比如說，公司接電話的態度可能是小事，可是顧客卻可能因為接電話的人態度不好而棄你而去。送貨的包裝可能是小事，但外表的破損會失去顧客的信任。郵寄的時間可能只是細節，但顧客可能因為你不準時而不再向你訂貨。如此等等。你可能總有你的理由，但是別人不會聽，別人只希望你能夠達成預期的結果，別人只是永遠要求完美，而事情永遠不夠完美。

　　全局是由許多的具體細節構成的，只有這些細節的完美才能構成全局的完美。很多事情你能做，我能做，他也能做，只是做出來的效果不一樣，往往是一些細節上的功夫決定著完成的質量。

　　小事情很重要。小事情有多重要？小事情就是一切。大事業都是由小事做起的'。很多時候，失敗都是因為錯在小事，小事不容易被重視，所以有那么多人失敗。大部分人都不容易注重細節，因為他們不是真正了解大事是由小事組成的，做小事就是在做大事。小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產生重大、持久的改善。

　　曾經有一位畫家去拜訪世界名畫家門采爾，向他訴苦說：“我只用一天就可以畫好一幅畫，可是賣掉它花了我整整一年的時間。”門采爾認真地說：“朋友，你不妨倒過來試試。用一年時間去畫一幅畫，那么一天的時間你準能賣掉它。”

細節決定成敗的故事13

　　事例一：細節挽救了海爾

　　海爾總裁張瑞敏先生曾說：把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海爾集團“嚴、細、實、恒”的管理風格，把細和實提到了重要的層次上，以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化，消除了企業管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理達到了及時、全面、有效的狀況，每一個環節都能透出一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣、疏而不漏；而近些年不少公司的大起大落也在于，雖其規章制度不可謂不細、不嚴、不實，但往往說在口上，定在紙上，訂在墻上，就是落實不到行動上。真所謂成為細節，敗也細節，一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影；甘于平淡，認真做好每個細節，偉大卻不期而至。這也就是細節的.魅力。

　　事例二：諸葛亮非常注重細節

　　第一、在三國演義一百回里，諸葛亮北伐軍受阿斗命撤回蜀中，害怕司馬懿在后追殺便用了個“增灶計”。比如軍中只有一千軍士，則晚上扎營時要掘兩千個灶，第二天晚上則掘三千個灶，依次類推。司馬懿見蜀軍每日灶數增加，以為有兵士不斷加入，于是不敢再魯莽追擊。諸葛亮則成功撤回蜀中。

　　第二、最典型的一個例子——“空城計”。空城計那一回里，描寫諸葛亮如何安排的句子中有一句：“果見孔明坐于城樓之上，笑容可掬，焚香操琴。左有一童子，手捧寶劍；右有一童子，手執麈尾。城門內外，有二十余百姓，低頭灑掃，傍若無人”。操琴、童子、百姓，真正嚇跑司馬懿的不是諸葛亮，而是這些精心安排的細節。

　　事例三：加加林成為遨游太空的第一人

　　1961年4月12日，前蘇聯宇航員加加林乘坐4.75噸重的“東方l號”航天飛船進入太空邀游了89分鐘，成為世界上第一位進入太空的宇航員。他為什么能夠從20多名宇航員中脫穎而出,原來，在確定人選前一個星期，航天飛船的主設計師羅廖夫發現，在進入飛船前，只有加加林一個人脫下鞋子，只穿襪子進入座艙。就是這個細小的舉動一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個27歲的青年既懂規矩，又如此珍愛他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執行人類首次太空飛行的神圣使命。加加林通過一個不經意的細節，表現了他珍愛他人勞動成果的修養和素質，也使他成為遨游太空的第一人。

細節決定成敗的故事14

　　我看到過這樣一個寓言：有一天，一只貓來到森林里，看見了百獸之王老虎，發號施令，分發食物，小動物們見了老虎畢恭畢敬，非常羨慕老虎的氣派。當貓偶爾來到河邊，發現自己在水中的影像酷似老虎時，便想效仿老虎。于是，貓趁老虎外出覓食時，在森林里四處招搖，號稱自己是獸王。令貓得意的是，自己的身后也有了一些追隨者：松鼠、鸛、果子貍、土撥鼠。貓率領著這些小動物，到處游逛，吆五喝六，發號施令，儼然成了獸中之王。突然，有一只狼撲向了貓，嚇得貓弓起腰，毛發盡豎，只會“喵喵”亂叫；此時，老虎咆嘯一聲沖了過來，狼夾著尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍貓的頭說：“小樣，你看你腦袋上有‘王’字嗎？貓就是貓，不是聲稱自己是老虎就會成為老虎的。我們從前都是貓，但后來我們經過一代又一代的拼搏，才成了百獸之王。”

　　這則寓言告訴我們，任何一件事情都是做出來而不是喊出來的，振興民族經濟不是喊幾句口號就能實現的。由此，我聯想到了當年榮華雞叫板肯德基的故事。

　　“肯德雞開到哪，我就開到哪”

　　肯德基是美國著名的快餐連鎖企業。該企業于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國的發展速度一直很快，尤其是從1996~20xx年，4年時間增加了300家餐廳。

　　在肯德基于20世紀90年代初進入上海以后，上海的新亞集團搞了一個“榮華雞”跟它對抗。

　　這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內，公司最高日營業額11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達1500萬元，職工兩年內發展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱“中國第一餐”。

　　1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”

　　到了20xx年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰中落荒而逃。

　　在分析榮華雞在與肯德基大戰中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認為，包括榮華雞在內的中式快餐與洋快餐較量落于下風的根本原因，在于細節。

　　先讓我們看一看作為榮華雞上屬機構的新亞集團的說法。

　　集團的領導層總結認為，肯德基的真正優勢在于其產品背后的一套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、制作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，并有著一套嚴格的規范保證這些標準得到一絲不茍的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的'精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至于點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規范用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。

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