薪酬設計方案

時間：2022-11-06 04:11:18 設計方案我要投稿

薪酬設計方案集合5篇

　　為了確保事情或工作扎實開展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？以下是小編收集整理的薪酬設計方案5篇，歡迎閱讀與收藏。

薪酬設計方案集合5篇

薪酬設計方案篇1

　　待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。

　　基本工資

　　大多數培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。

　　崗位津貼

　　300元/月

　　課時工資

　　試用期教師為30元/次（二小時為一次）

　　轉正教師的課時工資通過評級后按級別定。

　　轉正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。

　　實發課時=基本課時X班級實際人數/班級標準人數

　　（班級標準人數為滿班人數的80%）

　　全勤獎

　　100元/月

　　（當月滿勤可發、遲到或請假均不發）。

　　加班費

　　40元/半天，80元/天

　　加班具體時長根據工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。

　　補貼

　　通訊費補貼：50元/月

　　車補：30元/月

　　餐補：10元/天。

　　周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。

　　績效獎金

　　績效獎金包括：學生鞏固率+學生參加比賽獲獎+教師優質課比賽+新生源拓展獎勵+優質服務獎勵+年度獎勵

　　鞏固率獎：

　　每期培訓的最低基本續班率，

　　75％以上的班級有續班獎金；

　　50％—74%不獎不罰；

　　帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉崗。

　　續班獎每期發一次。

　　學生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個字母）

　　學生參加比賽獲獎：

　　凡教師輔導學生，

　　在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；

　　在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；

　　在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；

　　其他單項獎：根據學校的具體情況另行設立單項獎。

　　教學優質課獎：

　　凡在學校組織的教師教學競賽中

　　獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；

　　獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；

　　獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。

　　新生源拓展獎勵：

　　A：免費體驗課：

　　班級正式開課時，如果報名人數（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數后的人數，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。

　　B：新生招生

　　新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。

　　優質服務獎：

　　主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋

　　評價系數

　　（1）電話教學

　　電話教學作為一項教學常規，每學期每生至少進行一次電話教學。

　　須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。

　　電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。

　　電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發現有弄虛作假的現象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。

　　教師每月發放電話教學費用20元/班。

　　電話教學考核標準與分值

　　（2）學期展示課

　　每學期至少開一次展示課。

　　在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內容，同時將計劃上交給學校。

　　教師如有在規定的`班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。

　　（3）學生評價

　　學生評價是指按規定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。

　　（4）周教學計劃

　　周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。

　　如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。

　　（5）問卷反饋

　　學期末學校向家長發放《家長意見問卷調查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。

　　學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。

　　優質服務獎考核細則

　　優質服務獎每學期發放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。

　　優質服務獎設立

　　特等獎1名，獎勵1200元；

　　一等獎5名，獎勵800元；

　　優秀獎8名，獎勵500元。

　　凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。

　　優質服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績三項的總成績為年度獎的評獎依據。

薪酬設計方案篇2

　　某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：

　　一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

　　二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。

　　三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態度開始變得消極。

　　四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

　　通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的'自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

　　一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：

　　一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

　　二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。

　　三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

　　四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數。

薪酬設計方案篇3

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用于門市營業人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的'不易。

　　(4)鐘點計薪制：

　　工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般采取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標達成狀況決定

　　依照部門目標設定提升比例金額發放，采取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用于營業部門。

　　一般營業門市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

　　獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數x提升比例

　　管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數總額x固定金額

　　各項管理數可包含營業額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

　　(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

　　(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案篇4

　　所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。

　　與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的：

　　89低職等員工的創新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設，傳統的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

　　89適應組織結構扁平化發展的要求。傳統薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業外部環境的變化，現代企業要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調組織的創新。寬帶薪酬在組織扁平化發展的適應方面更加具有優勢。

　　89薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪資寬帶內，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。

　　89薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業的操作靈活性也增強。1.傳統的薪酬模式向寬帶薪酬切換的操作步驟。

　　第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估

　　該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等

　　第二步根據你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等

　　第二步設計寬幅薪資架構

　　在該步驟需要你根據基準職位的市場薪資數據及職位評價結果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

　　第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

　　第三步開展任職資格認證與績效考核

　　寬帶薪酬十分強調根據員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業薪資成本的急劇上升，企業還必須構建規范的任職資格認證及績效考核制度，嚴格根據明確的薪資評級標準及辦法，進行任職資格認證與考核實施，以此為依據確定員工的薪資在寬幅中的位置。

　　第四步，薪資切換實施

　　薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

　　2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬

　　我曾經接觸過一個民營企業的人力資源總監，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發現，他們老總對寬帶薪酬操作的適應范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內涵都不是特別清楚，他告訴我：“現在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”

　　任何一個管理的方法或工具都有其適應的范圍和優缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發現一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設計，而是將傳統的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。

　　事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰略所需要回答的內容，雖然目前在國內還沒有對寬帶薪酬認識的“統一權威標準”，但是根據我們的咨詢經驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的：

　　89薪酬文化能適應變革

　　我們在前面章節中就提起過：薪酬的變革會牽動企業每一個人的神經，企業在薪酬決策時必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業絕對不是“做學問或趕時髦”，否則如果操作上稍有不慎而引發大面積的人事危機，豈不是成了企業的悲哀？

　　從目前應用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業尤其是跨國企業相對應用的比較廣泛，而國內企業運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業與中國企業有著不同的國家文化背景，中國企業員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

　　89企業屬于技術密集型與創新型

　　目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業都是根據自身不同的情況而有所調整的。它到底適合哪些企業，目前還沒有權威的定論。依我們的經驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業的類別。從目前情況來看，技術密集、創新型企業實施成功的概率高，而勞動密集型企業實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術密集、創新型企業特別強調非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業則傾向于等級式的組織管理模式，文化導向要求員工“循規蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質特點有著很強的關聯性。

　　89人力資源其它管理系統能夠有效地支持

　　寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統的支持于配合。在寬帶薪酬設計與實施時，有一個不容忽視的技術問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關的職位分析、能力素質模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區間的.帶寬拉大后，經理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權力與空間，你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

　　89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經驗

　　實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經驗提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質的、專業的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地擔當了你公司“內部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經理一起給新職位定級、了解市場信息及協助制定薪酬計劃方面，能提供專業的技術咨詢與監督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業的、高素質的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

　　89公司經理層具有一定的人力資源管理知識與技能

　　寬帶薪酬模式賦予企業的經理層更多參與下屬員工薪酬決策的權力，這就要求企業的經理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經理層整體素質不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設部門經理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變為混亂的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發揮其技術支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發揮其應有的作用。

　　89企業組織管理的特點必須具有適應性

　　如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務沒有明確的分工，薪酬水平很難依據職位來界定，就可以重點強調依據員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應用。而如果你公司組織結構發展相對成熟，組織結構比較清晰，職位分工也已經基本形成，員工之間的分工根據職位的不同，也越發的明確化；員工的工作內容基本上比較穩定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩的內部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

　　我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。

薪酬設計方案篇5

一、數字比例法

　　數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

　　在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的.比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

　　提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。

　　提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　甲的直接利益=1000+300+50=1350元

　　乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

　　乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

　　乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

　　乙的直接利益=1500+450+75=20xx

　　丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元