零售業的玄機的營銷實戰方案

　　我們的第一家“ECOH生態家”環保家居生活用品體驗店運營時，我一直在思考如何快速實現單店營業額的提升問題。從技術上講，過去咨詢的經歷與學習，使我們對快速消費品如新光飾品、吉祥餛飩，耐用消費品如方太集成廚房、貝發奧運文具店、美迪亞地板等，都有一些技術性方法，但我認為問題的關鍵還是戰略問題，即零售的本質是什么？

　　為什么很多企業在進入終端尤其是零售環節后都不同程度地出現“不適應癥”？蒙牛的自建終端喊了兩年，至今悄無聲息；匯源投入巨資建立的匯源專賣店結果變成一次失敗的冒險；雙匯的冷鮮肉專賣連鎖正在大賣場、菜市場與盈利之間艱苦地徘徊；包括我們過去服務過的很多制造型企業，在進入零售環節后也出現諸多問題，很多企業的專賣店系統都有制作精美的“商業計劃書”，但大多數到現在都沒有探索出真正的可盈利的持續發展模式。

　　“終端為王”已經喊了很多年，自建終端也演變成聲勢浩蕩的“連鎖加盟體系”，但我們仔細看一下目前唱主角的企業或品牌就會發現，真正成功的仍然是服務業品牌：電器里的國美、蘇寧，酒店里的如家、錦江之星、莫泰168、7天等，服裝里的ESPRIT、美特斯-邦威，餐飲里的肯德基、星巴克等，那些傳統制造業里的大品牌在進入自營或加盟連鎖零售時大多斬獲不豐：前有海爾、TCL等家電大鱷，后有蒙牛、茅五劍等快消品強勢企業，在建立直控零售系統方面都沒有形成戰略性業務單元，即直營系統銷售額占社會流通渠道銷售額的比例很低。

　　現在很多行業熱衷的連鎖加盟，究其本質其實是非主流商業渠道里的個體創業。這就不難理解現在的所謂招商加盟幾乎都是以“小（無）本、大利、無（低）風險”為煽動口號：看起來5-10萬元的開店投入似乎門檻不高，年40%左右的盈利預期聽來不乏道理，但真正做下去大多數都是慘淡經營6-12個月后斬臂退出，為什么？

　　原因確實是“系統因素”，但我認為核心是一個：迷失對戰略本質的考量。

　　所謂的戰略本質，在我看來就是必須明白在什么市場里、用什么策略性方法來經營自己的產品（這里的產品包括服務性產品，本篇提到的產品均屬此意），按照流行的詞來說就要搞清楚自己的“業務（商業）模式”（BussinessModel）是什么？

　　商業模式的邏輯基礎是銷售形態，也就是搞清楚對哪些客戶、用什么銷售形態、如何完成銷售過程，從而獲取現金收入，并明確收入結構里的成本構成“動因”，進而設計盈利模式（ProfitModel）。

　　具體到上面所說的問題，其不能成功的最大戰略迷失就是缺乏對零售業本質的認識。

　　零售業的本質不是產品本身，盡管產品是重要的，而是服務，廣義的服務。可以將屬于“硬件性”的資源都歸類為“產品”，如制造商生產的產品、酒店的菜肴、旅店的房間、咨詢公司的方案、廣告公司的設計與媒介投放計劃、美容院里的理發與護理項目等，而我所說的“服務”則是指在進行上述產品銷售過程中所涉及到的一系列“軟件性”資源：人員、流程、態度、客戶關系、增值服務、環境感受等。

　　不同的行業及銷售形態對上述硬、軟資源的依賴程度各不相同，大體上制造業對硬件資源依賴更大些，服務性行業對軟件資源依賴更大些。為什么會說“隔行如隔山”，其實說得正是這一關鍵因素。

　　零售店之所以生意興隆，本質不在其提供的產品，而是服務。

　　任何零售店在創業初期都不會比其同行的產品具有更大的優勢，包括商品種類、采購價格等，最終推動一個零售店成長為具有規模效應的連鎖體系甚至強勢品牌，其根本在于“服務”這一關鍵因素：就是說，是零售企業或品牌獨特的“服務系統”或文化在培養顧客的購物偏好，而不是其售賣的產品本身。

　　另一方面，服務品牌的建立肯定對于零售企業整合供應商產品提供強大的“侃價”優勢。這是家樂福、國美、7-11、屈臣氏、星巴克等快速崛起的關鍵原因。

　　道理看來普通理解未必深入，方法說時簡單做時未必堅持。很多企業的折戟沉沙確實往往是輸在違反或違背基本常識上的。

　　我們需要深入理解并研究零售業自身的規律、規則與方法，而不是傳統制造業里的游戲規則，這里更需要創意與創新。

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