薪酬設計方案

時間：2022-10-29 00:44:17 設計方案我要投稿

薪酬設計方案匯編九篇

　　為了確保事情或工作科學有序進行，預先制定方案是必不可少的，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編精心整理的薪酬設計方案9篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

薪酬設計方案匯編九篇

薪酬設計方案篇1

　　有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

　　一、總體收入構成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的`實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。

　　年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。

薪酬設計方案篇2

　　薪酬基賜標準設定

　　員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

　　人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

　　同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

　　薪酬結構和薪酬設計

　　基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

　　固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

　　內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

　　其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

　　但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

　　除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

　　福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

　　員工發展和薪酬提升

　　合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

　　我們一般將崗位分為技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

　　同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

　　另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

　　薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

　　建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

　　要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的'薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

　　第五步：薪酬結構設計

　　報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

　　許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

　　職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

　　相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

　　績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

　　不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

　　在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

　　為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

　　依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

薪酬設計方案篇3

　　一、工資待遇執行辦法

　　（一）業務人員執行工資及業務提成制度，月結月清；

　　（二）基本工資部分按公司已經公布及執行的標準執行；

　　（三）業務提成辦法：

　　01，辦公人員、業務銷售、業務管理兩部分工作均可享受業務提成；

　　02，百分比提成的原則：

　　（01）辦公人員提成辦法：

　　A、獨立完成談判的；獨立找到客戶、由公司協助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業務經辦人可享受所辦業務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

　　B、由公司安排或受公司委托完成業務的經辦人享受所辦業務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

　　C、在公司內接單，完成業務的，經辦人享受業務金額的10%。；

　　（02）業務銷售的30%提成辦法：

　　A、業務員經辦業務時可享受業務提成，其余人員不享受；

　　B、根據廣告單或合同的簽字情況，由業務經理統計相關業務量及，相關業務經辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費用）提成；

　　（03）業務管理的10%提成辦法：

　　A、業務部經理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；

　　B、部門利潤指當月部門實現的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本；

　　（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發放。

　　03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發；

　　二、人員分工及其職責描述：

　　（一）部門分工：

　　01，業務部：負責業務人員的選拔與培養，市場開拓，鞏固；

　　02，辦公室：負責建立與鞏固各類客戶及總部的關系；負責公司資金的運作；負責公司業務工作宏觀管理；負責對公司各部門下達業務指標、資源分配、資金分配等工作；

　　（二）崗位職責描述：

　　01，副總經理兼業務經理：具體負責公司業務的開拓、擴展及管理工作，協助總經理完成各項業務管理工作，同時負責業務一部的管理工作，對本部門的周度任務指標負責。負責月度業務任務指標完成情況檢查與考核；

　　02，總經理助理兼培訓部經理：除負責完成公司分配的總經辦工作外，同時負責公司業務部協助管理工作，公司業務隊伍素質培訓工作，負責統籌總經理安排的各項工作內容，負責業務管理工作精神的上傳下達，協助總經理完成各部門的工作協調與工作分配；

　　03，業務員：負責完成公司下達的各項業務任務和利潤指標，建立客戶檔案及客戶關系維護和產品銷售服務工作；

　　三、績效考核內容及辦法：

　　01，每周辦公室對各部門業務工作信息進行管理，統計。每個月任務指標等結果由部門負責人進行總結考核，直接計入當月工資及提成發放；

　　02，季度績效考核由辦公室負責完成；

　　03，副總經理，總經理助理，辦公室主任直接對總經理負責。

　　04，連續兩個月不能完成任務指標的業務部門負責人，公司有權撤換或辭退；

　　05，連續一個月不能完成任務指標的業務員，公司有權調整其工作崗位或辭退；

　　四、本辦法自20xx年1月6日起執行。

　　附注：

　　一、每一份合同從聯系業務至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的`，各提成人在上述比例內分配。

　　二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內，對數量較大的可適當延長。

　　三、明確公司義務：

　　01，提成在未轉出前的名義所有權為本公司，實際所有權為提成人，公司為此承擔相應的法律責任。

　　02，對提成的轉出，不拖延、不截留、不設限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢。

　　03，根據提成人的要求對提成人的有關情況保密，不向未經提成人同意的其他人員擴散。

　　04，對提成在未轉出前負有保管責任，但遇有法律、法規和制度所規定的情形除外。

　　四、確定提成人義務

　　01，提成領取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門處罰的風險。

　　02，及時領取提成不拖延，超過一年未領的可由公司另行處置。

　　03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。

　　04，承擔因自身原因造成業務未聯系成或合同未最終履行的經濟損失。

　　五、簽定提成協議：

　　根據合同簽字人，提成，合同一式三份。

　　（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業務員：一般的業務員都是底薪+業務提成的報酬方法；很多業務員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業務提成的比例越低，業務難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業務提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業務難度肯定很大；比如跑醫療器械的業務員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當然難度是可想而知的；印刷廠等業務員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關系。

　　（03）：兼職外貿業務員聘用合同

薪酬設計方案篇4

　　根據XX縣人民政府辦公室轉發《XX縣公共衛生事業單位績效工資的實施辦法》的通知及相關文件精神，結合我縣實際，提出以下實施方案。

　　一、指導思想

　　以科學發展觀為指導，建立基層計生事業單位按崗取酬、績效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績效工資分配向關鍵崗位、一線崗位傾斜，充分調動干部職工的積極性和主動性，促進基層計生事業全面健康發展。

　　二、基本原則

　　(一)堅持按勞取酬、效率優先、兼顧公平的原則;

　　(二)堅持向“技術含量高、風險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線崗位傾斜的原則。

　　(三)堅持“績效考核掛鉤”的原則。

　　(四)堅持公開、公正、公平考核的原則。

　　三、實施范圍

　　縣服務中心和鄉鎮計生服務站。

　　四、績效量化考核

　　(一)績效考核辦法

　　績效量化考核實行百分考核辦法。由縣服務中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則，報縣局進行監督審核后，自行組織實施。

　　(二)確定考核結果

　　考核領導組匯總干部職工考核量化得分，張榜公示五個工作日或召開全體職工會通報，實行考核結果與本人見面、人人簽字制度，無異議后上報縣局備案，為獎勵性績效工資發放提供真實可靠的依據。干部職工對公示的考核結果有異議時，本人必須在公示期內書面向考核組提出復議，對于考核組難以答復的問題，可經全體職工會或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。

　　(三)考核結果使用

　　績效量化考核結果將同時記入事業單位干部職工年度考核、專業技術人員職務考核中，作為崗位聘任、職務晉升、表彰獎勵、發放獎勵性績效工資的重要依據。

　　五、績效工資的分配

　　(一)績效工資構成

　　基層事業單位績效工資制度實施后，工資稱崗位績效工資，包括基本工資、保留工資、績效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統一補貼、績效補貼、臨時補貼年終一次性獎金部分歸并為績效工資。實施績效考核后，將績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。自2xx年1月份起執行。

　　(二)核定績效工資總額

　　績效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規范后津補貼水平每年到人社局核定一次。

　　績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。其中基礎性績效工資占7%。主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素;獎勵性績效工資占3%.主要體現干部職工工作量和實際貢獻等因素，由單位在核定的總額內根據考核結果，重點向關鍵崗位、一線崗位和做出突出成績的干部職工進行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績效工資總和為本單位本年獎勵性績效工資總額。

　　(三)基礎性績效工資考核分配

　　基礎性績效工資按月發放，直接打入個人帳戶。

　　(四)獎勵性績效工資考核分配

　　獎勵性績效工資主要體現完成任務的實績和貢獻。縣服務中心、鄉鎮服務站人均獎勵性績效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎勵性績效工資總量，每半年兌現一次，各單位不得超支與截留。績效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績效工資分配的主要依據。具體計算辦法如下：

　　干部職工獎勵性績效工資額=單位獎勵性績效工資總額÷單位績效考核得分總和×干部職工個人績效考核得分。(績效考核結果不稱職人員考核得分在績效工資分配時不計入單位績效考核總分)

　　(五)績效工資發放

　　各單位要召開全體職工大會，專題通報獎勵性績效工資分配情況，并張榜公示五個工作日，無異議后，寫出書面公示報告，上報縣XX局、人社局。

　　經縣XX局、人社局審核后，辦理獎勵性績效工資審批手續。

　　六、考核規定

　　1、有下列情形之一者，本年不得享受獎勵性績效工資：

　　(1)違反職業道德規范，考核不合格的。

　　(2)績效考核結果為不稱職。

　　(3)本年無故曠工累計達5個工作日以上(含)的、事假累計超過3個工作日(含)以上的;

　　(4)被解除聘用合同的;

　　(5)因違法違紀或其他有關規定停發工資。

　　2、單位因工作需要選派進修的人員享受同崗位平均績效工資。

　　3、法定產假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關規定執行。

　　4、因工作需要，縣服務中心、鄉鎮服務站抽調到縣行政部門工作的.人員，其獎勵性績效工資享受同崗位平均績效工資，抽調到其它崗位工作的人員，原則上不得享受。

　　5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的，按國家相關規定執行。

　　6、借調出計生系統的干部職工，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;

　　7、經縣局批準長期病休的按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;

　　七、考核工作的組織領導與監督

　　(一)縣服務中心要成立績效考核領導小組，負責所轄職工和鄉鎮計生站人員績效工資考核分配的組織、指導、督查、協調和管理。縣服務中心考核小組由單位領導和職工代表5人組成，單位一把手任組長，考核小組成員中職工代表不得少于1/2。考核小組平時要收集、整理單位職工的相關考核資料，切忌到考核時憑印象而有失公允。

　　(二)縣服務中心制定本單位和鄉鎮服務站的具體考評細則。考評細則必須經過全體干部職工大會討論通過，考評細則一旦通過，一年內一般不再改動，如果運行時發現細則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍然要通過上述程序通過。考評細則報縣局審查，XX局認為符合規范程序的，予以審批，并報縣人社局備案。

　　(三)縣局把干部職工績效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務考核內容，進一步加強對此項工作的監督和管理。縣局將組織有關人員對各單位績效工資考核分配情況進行督查。

　　(四)縣服務中心考核組成員，必須嚴格執行考核規定，實事求是地進行考核。對不按規定程序考核的，責令按照規定程序重新進行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的，將從嚴處理。凡違反有關紀律和規定的，一經查實，將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關人員的黨紀政紀責任。

　　八、相關要求

　　(一)提高認識，加強領導。績效考核是一項復雜的系統工程，政策性強，涉及面廣，關系到廣大干部職工的切身利益，縣、鄉服務單位要切實做好深入細致的思想工作，組織廣大干部職工認真學習和宣傳國家的方針政策，統一思想認識，讓每一名干部職工都明白，實行績效考核分配是國家用來激勵先進、促進發展的一種政策，獎勵性績效工資不屬于干部職工個人，只是在核定績效工資總量時按人頭、職稱等進行了測算。

　　(二)明確任務，認真實施。縣鄉服務單位要依據本實施方案，結合工作職能和任務，對工作目標任務進行認真細化、分解，核定每個工作崗位的工作任務，量化指標分值，制定考核細則，由單位集體研究后，經職工代表大會或職工大會通過報縣局批準后實施。

　　(三)嚴肅紀律，公平公正。縣鄉服務單位要嚴肅績效考核分配工作紀律，對工作不負責任，不按規定程序、標準、辦法考核的，不按考核結果分配的，造成績效考核失真、失實的，實行責任追究制。考核結果及時公布，自覺接受群眾的監督，同時要做好職工的思想工作，引導職工正確對待績效考核，通過正常渠道反映訴求。績效工資實施后，縣鄉服務單位不得在核定的績效工資總量外自行發放任何津貼或獎金，不得突破核定的績效工資總量。

薪酬設計方案篇5

　　1、超市計劃任務制定辦法

　　（1）超市年基本運行費用

　　a.房租費

　　b.水費

　　c.電費

　　d.包裝費

　　e.固定資產折舊費

　　f.人員工資及福利

　　g.其它費用

　　（2）上交利潤

　　（3）超市月基本任務制定辦法

　　月基本任務=月營業任務+月非營業任務

　　營業任務：

　　非營業任務：

　　月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經理根據以上公式制定月基本營業任務，并向下分派到主管，主管下發到技工，由主管監督實施。

　　說明：

　　（1）營業任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數據合理制定。

　　（2）營業任務中15%為各部門綜合平均毛利率。

　　（3）非營業任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

　　2、超市薪資管理辦法

　　（1）超市各級員工薪資構成

　　經理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

　　經理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

　　技工薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

　　領班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎

　　（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發放。

　　（3）年節績效獎實行積分制，內容包括績效系數（含：營業績效系數K1、非營業績效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

　　（4）年節獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。

　　（5）年終獎只用于前臺、收貨經理，年底按當年實際完成營業額發放。發放比例由公司確定。

　　（6）福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。

　　3、績效工資計算辦法

　　績效工資部分包括營業績效系數K1，非營業績效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4

　　（1）營業績效系數K1

　　部門內部技工、主管、經理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業任務進行比較，定出營業績效系數K1，計算方法如下：

　　K1=（月實際銷售額-月基本營業任務）/月基本營業任務

　　（2）非營業績效系數K2

　　部門內主管、經理每月上報預計非營業收入，月底將實際非營業額和預計非營業收入（應高于月基本非營業任務）進行比較，定出非營業績效系數K2，計算方法如下：

　　K2=（月實際非營業額-預計非營業收入）/預計非營業收入

　　（3）損耗系數K3

　　每月底，防損部門根據當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經理，并計入績效工資。

　　生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）

　　熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點、熟食）

　　雜貨損耗系數：K3＜0.5%

　　（4）庫存系數K4

　　在技工、主管、經理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經理，并計入績效工資。

　　生鮮部：按當月盤點情況考核績效。

　　K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　　雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉，有特殊情況及時上報。

　　K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　　（5）執行績效工資的人員，每月根據績效系數的.計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執行少報不補、多報不批原則。

　　（6）年節績效獎的發放，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績效積分累計，既是本季績效積分。

　　說明：

　　（1）生鮮、雜貨經理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。

　　（2）部組主管的考績按部組內四項績效系數（K1K2K3K4）實際完成情況考核。

　　（3）部門內技工考績按損耗系數K3、庫存系數K4、產成率、產品質量考績。

　　4、超市人員管理辦法

　　執行超市員工競爭上崗原則

　　（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優上劣下。優秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

　　考察標準按員工考核積分表進行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優秀員工可晉升為指導工。

　　（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。

　　（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規定標準的技術員工予以辭退。

　　（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規定標準的領班予以降級。

　　（5）干部級（包括主管和經理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個月完不成基本營業任務的干部予以辭退。

薪酬設計方案篇6

　　現今很多國有企業中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業發展速度的變化，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。

　　S集團中層管理人員薪酬體系現狀

　　S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

　　S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。

　　在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現根據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施

　　S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

　　科學、動態的薪酬管理體系未建立

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的'動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優化設計

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

　　崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。

　　S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：

　　季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核系數*30%+個人考核系數*70%）。

　　津貼補貼

　　學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質，便于引進高素質人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發給生活津貼，該津貼按月發放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

　　午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

　　交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

　　房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發工資額的13%發給房屋提租補貼，翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

　　福利

　　對于S集團有限公司來說，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學

　　根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學畢業以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優秀中層管理人員出國留學作為相對穩定福利項目。

　　拓寬職業生涯道路

　　S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業發展方向。

　　教育資助

　　某些低學歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。

　　帶薪假期

　　在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

薪酬設計方案篇7

　　一、目的

　　一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現，以促進企業經營的不斷發展

　　二、管理職責

　　（一）人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

　　（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的`制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

　　（三）財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

　　（四）企業總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

　　三、薪酬管理的基本原則

　　（一）公平性原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　（二）認可性原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

　　（三）公正性原則

　　薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

　　（四）適度性原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

　　（五）平衡性原則

　　指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

薪酬設計方案篇8

　　一、總體收入構成

　　AB公司員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映公司員工的知識、技能和經驗等因素，是依據公司員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據公司員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現公司員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的.原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。公司員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　五、公司員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部公司員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門公司員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門公司員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

薪酬設計方案篇9

　　案例背景

　　北京A公司是全國大型零售企業之一，旗下擁有兩家子公司和多家控股公司，業務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業地產及廣告代理等。憑借一流的產品質量和服務，該公司獲得了迅速發展，到目前為止，該公司總資產約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網絡，員工人數近萬人。

　　自成立以來，該公司領導對企業管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產為紐帶、以市場為導向、以人力資源管理為核心的發展戰略規劃，希望能通過商品結構、產業結構、組織機構和業務流程的連接與再造，迅速壯大企業規模，提高企業的核心競爭力。

　　隨著企業的逐步發展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業管理者的難題。基于此，該公司管理者希望能借助第三方專業機構的幫助，搭建一套科學的薪酬管理體系，以促進企業的進一步發展。

　　通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：

　　1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重

　　目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學歷不同、工作經驗不同，甚至是因為入職時間不同而產生差異。

　　部分職能部門員工與業務部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的'內部不公平性，員工對此抱怨也很多。

　　此外，與外部同行業同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

　　2、薪酬結構單一，缺乏激勵型

　　目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業績進行調整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。

　　在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關系不大，加上公司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔責任和風險，特別是一線營業人員，對顧客的需求或問題漠不關心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業業績的提升。

　　3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據

　　目前，該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現”來實現工資水平的提高。優秀員工的才能得不到施展和發揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業的長遠發展。

　　顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

　　一、優化薪酬結構，建立崗位等級工資制

　　基于工作分析和崗位評價的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。

　　其中，基本工資根據崗位評價結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績效工資由公司整體業績水平及員工績效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資。

　　其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統薪酬體系以職務劃分薪酬等級的現狀。

　　此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。

　　二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施

　　薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。

　　零售企業的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。

　　但是，大多企業在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業的薪酬問題也同樣存在于其他企業中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問題。

　　針對此，在深入分析企業管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現了同工同酬，實現了對員工的激勵，可進一步促進公司業績的提升。

　　此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業應著重注意以下幾個方面：

　　在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進行修正。

　　一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。由此可見，一個科學有效的薪酬方案是實現零售企業不斷發展的前提。

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