目標讀書筆記

　　《目標》讀書筆記【1】

　　小說講述了一位瀕臨倒閉的工廠廠長，帶兒子參加徒步活動，獲得了改善工廠的靈感：

　　他要帶領15個孩子沿著小路在一天時間內走完10英里。處于隊伍中間微胖的賀比走起來吃力，為了等他，隊伍走走停停，恐怕不能在天黑前到達目的地了。大家意識到賀比的速度決定了整個隊伍的行進速度后，幫助賀比分擔了他的行李，終于順利抵達。

　　徒步旅行的目標是明確可量化的，但對一座工廠來說，目標很可能不夠清晰和準確。傳統的管理者認為，提高工作效率即是目標，但沿著這個目標做到極致，企業經營仍面臨困境。經過思考，廠長總結出：產出賺錢的產品才是企業真正的目標。

　　目標清晰后，廠長分析了影響有效產出的瓶頸，聚焦于瓶頸的改善，各生產環節趨于同步、盈利情況大幅改善。

　　《目標》中廠長運用的核心理論是 TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士創立，與精益生產、六西格瑪并稱為全球三大管理理論。

　　讀后啟示：

　　瓶頸理論在1984年就被提出，《目標》中文版2006年出版，雖然故事發生在工廠，但理論對其他行業也有借鑒意義，實踐案例中已經涵蓋了服務業、銀行、教育、醫療等行業，雖然書中沒有提到互聯網行業，但其中的核心概念對應于互聯網產品運營的各環節，也很有啟發：

　　1. 目標：目標的定義對價值判斷至關重要，有了合理、準確的目標才會讓團隊做有價值的事。如果僅從產品角度看，我們的目標似乎是做一款好用的產品，從整個業務來看，我們的目標應該是做盈利的產品；

　　2. 瓶頸：如果沒有明確的目標，很難找到瓶頸，我們以往的工作慣性是發現哪里有問題，就加強那里，這樣工作改進只與歷史和現狀有關，會把精力陷于無休止的被動救火中。明確目標后分析瓶頸會更有意義。瓶頸的判斷方法：某個環節加強后，對收入的增加貢獻不大，那一定不是瓶頸；某個環節加強了，收入會提高，這個環節一定是瓶頸。

　　1~2是問題的定義。

　　3. 有效產出：是銷售交給客戶的產品才能算是有效產出，有效產出定義了目標的重點是交付給客戶，并不是完成一個流程或產品。

　　4. 庫存：生產企業有大量庫存，是顯而易見的，互聯網企業的庫存更容易被忽視，危害更大。我們的庫存表現在：制度的制定周期長，服務支持流程停滯在某處，堆積了長期不計劃實施的設計方案，系統因細節原因推遲上線。這些工作都在前期消耗了成本，停滯在某個階段，積累成了懸在任務清單的事情，沒有及時形成產出。

　　5. 運營費用：在目標導向的變革中，更應該關注有效產出和運營花費，而不只是看上去資源都被利用了。

　　3~5是系統運行的衡量標準。

　　6. 依存關系：一件事只有其他事完成后才能做。

　　7. 統計波動：各事件有序發生時，由于統計學上的變異導致有些事情我們沒法預估。

　　8. 墨菲定律：會出錯的事總會出錯。

　　6~8是客觀存在的障礙，為降低統計波動和錯誤帶來的風險，要在流程節點控制適量的庫存，即時在理想化的流水線作業中，也同樣有效。

　　9. 數據化運營：發現、監控和管理瓶頸，要求我們實時掌握運營數據，做出準確的分析判斷。管理者必須清晰化數據，習慣結合可靠的數據做出判斷。

　　10. 減少批量：和敏捷的理念相似。我們有時候奢望于一蹴而就達成所有需求，實際情況是瀑布式開發中，周期和產出質量很難控制，反而是提高迭代頻率，會提升有效產出。

　　11. 優化發放物料的時機：可以對應為研發項目立項的時機，或是給研發發布需求的時機。長遠的規劃需要和團隊共享，但一次需求只發放1~2個迭代周期的即可，這樣工程師可以更專注，保證迭代質量。

　　12. 自我認知的更新：傳統的工作崗位要求員工完成自己本職工作，我們為了讓自己的工作更順利的完成，期望上下游的配合同事能按自己最舒服的節奏來工作。瓶頸理論告訴我們，瓶頸是客觀存在的，為了提升總體的有效產出，每個人的工作要遷就于瓶頸，需要團隊成員理解并為瓶頸做出妥協。

　　《目標》中令人震撼的一幕是廠長計算了剩余產能，與銷售總監一起爭取了突破價格底線的訂單，充分利用產能，獲得了客觀的利潤。瓶頸理論的應用，要求管理者必須突破固有思維，重新分析業務，做出改變。

　　目標讀書筆記【2】

　　《目標》本書闡述的了TOC在生產中的作用。故事以工廠為背景，描述TOC如何帶領一家工廠從危機四伏到逐步化險為夷，進而否極泰來的歷程，講述了許多突破性的管理新思維，引導企業持續改善經營業績。

　　TOC

　　TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創立，與精益生產、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點為立足于企業系統，通過聚焦于瓶頸的改善，達到系統各環節同步、整體改善的目標。

　　TOC認為，任何系統至少存在著一個制約因素/瓶頸，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統 (任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的瓶頸。任何系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最薄弱的一環，而不是其最強的一環。相同的道理，我們也可以將我們的企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個瓶頸決定一個企業或組織達成目標的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提高系統的產出。

　　系統最終的產出將受到系統內最薄弱環節的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決于它最薄弱的環節。

　　在論及生產制造企業時，TOC理論認為企業的目標就是賺取更多的利潤。為實現這一目標，可以有三條途徑：增加有效產出T（Throughput），降低庫存I（Inventory），控制運營費用OE（operation expenses）。這三條途徑中，正如瓶頸理論奠基者Dr. Goldratt所說，降低庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對于通過提高有效產出來賺取更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外， 瓶頸理論還發展出一系列工具，來幫助企業重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業目標的實現產生了怎樣的有利或不利的影響。 TOC的四大假設 一、現實是簡單而又和諧的。每個狀況都是很簡單的，所有我們看到的復雜表象/癥狀的背后，追根究底，最后導致這些表象/癥狀的根本原因只有極少數的幾個因素。

　　二、沖突是可以化解的。每種狀況都有雙贏解，每個沖突都可以通過移除沖突背后的假設來打破，最后獲得雙贏的局面。

　　三、每個人都是好的。人性本善的假設，避免指責對方，因為指責對方只會將我們引入一個錯誤的解決方向上去，從而找到錯誤的解決方案。要堅信，雙贏的方案總會有的，之所以沒有解決沖突， 并非對方是壞人，而是我們沒有移除沖突背后的假設而已。

　　四、天空再也不是極限。每種狀況都可以大幅改善，并不會因為大企業的改善空間小，而小企業的提升空間卻很大，相反，基礎越牢固，蹦的就越高。很多企業為了提升企業的利潤，不斷地控制甚至是壓縮企業的成本，前面講到，成本最低降低到0，是有極限的，殊不知，真正使企業基業常青的是，不斷提升企業的有效產出，只要有效產出大于運營費用的支出，就是對企業有利的決策。

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